本文是一篇MBA论文范文，本文从派克仪器仪表（常州）有限公司并购整合中现实存在的关键问题入手，以企业利润和客户为中心，聚焦核心业务流程和生产流程的“价值”，提出了运用精益生产系统来实施该公司并购整合的方案。通过本文的研究和实践，可以总结出以下几个方面。（1）运用精益生产管理实施企业的并购整合，“80/20”很重要。在运用派克集团精益生产系统（PLS）实施并购整合项目时，我们并没有照搬母公司现成的一些成功经验，而是吸取其精华，运用“80/20”原则结合常州工厂的实际业务和生产情况来实施。例如，当我们在优化机加工工序的布局时，在派克的案例中要求100%的单元化，而我们发现要实施100%单元化，就需要投资2套清洗设备，但当前的清洗产能是过剩的，并不需要再投资新设备。因此，在运用80/20原则分析后，我们将自动清洗线并入到了“20%”的产品线中，实现最小批次的清洗流转。另外“80%”的产线，我们利用剩余的2台手动设备，根据CNC设备单元布局寻找最佳的路线去安置。不仅最大限度地减少了搬运，还改善了生产线之间的产能平衡，最终使平均成本显著下降。
第一章 绪论
1.1 研究背景
诺贝尔经济学奖获得者 Stigler认为：“几乎没有一家美国的大公司是靠内部扩张成长起来的，都是经历了某种程度或某种方式的兼并而成长起来的!”［1］。并购不仅促成了美国产业结构的不断转型与升级，还培养了许多产业巨擘。并购对产业的原有市场竞争格局带来了巨大影响，使得市场力量重新分配和聚集，为下次更大规模的并购创造了条件和机会。
伴随全球化的快速推进，中国逐渐跃升为并购市场的主要力量，正加速融入全球一体化进程。根据中国商务部国际贸易经济合作研究院发布的《中国企业海外可持续发展报告 2017》显示：中国企业在 2016 年共计对 7961 家境外企业进行了非金融类直接投资，投资累计折合 1701.1 亿美元，投资区域涉及全球 164 个国家和地 区［2］。该数据表明在经济全球化的浪潮中，并购越来越受到众多国内企业的青睐，并购已成为中国企业发展的重要战略和途径。如联想、美的、潍柴、三一等知名企业通过并购，都迅速成长为世界知名企业。根据 2017 年德勤的调查结果显示（图1-1），约九成访谈的中国企业都预判海外并购总量将持续增加，对未来海外并购活动持乐观态度。
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1.2 研究的目的和意义
1.2.1 研究目的
并购作为企业快速发展，提高市场竞争力的主要途径，其包含 5 个阶段：并购决策、目标选择、并购策略设计、并购实施、并购后的整合。并购后的整合作为并购的后期阶段，是规避并购风险并实现潜在并购价值，提升企业成长和盈利能力的关键环节。 Sudarsanam 认为 ：“并购本身并不创造新价值，并购过程只发生了价值转移或重新分配，并购价值能否成功实现的主要决定性因素来自于并购后的整 合”［4］。由此可见，并购后的整合工作在整个并购过程中的地位至关重要。
本文研究的并购整合实施方派克集团是全球一流的运动与控制产品制造公司，在其 100 多年的发展路程中，一直将并购作为其持续增长的一个重要战略。派克集团有独立的并购部门来寻找和其定位匹配度高的收购目标。另外，派克集团将其精益生产系统（PLS）作为其并购后的整合系统，帮助其实施并购后的整合。并购后，派克集团会尽可能保留原来的管理层和团队，只在业务平台、管理流程、生产运营等层面上运用派克精益生产系统（PLS）来进行优化整合，使被收购公司“派克化”。派克精益生产系统(PLS)不仅是该公司提升日常运营效率和实施并购整合的重要工具，也是该企业核心竞争能力的重要保证。 国内企业关于精益生产系统的应用多集中于企业内部效益提升，涉及到并购整合领域的研究和应用不多。如何利用跨国公司的实践经验，运用精益生产系统来实施企业并购后的整合，避免出现客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加、整合效果严重偏离预期等并购失败现象，从而带动并购整合企业出现协同效应，达成“1+1>2”的良好局面是值得探索和研究的。
1.2.2 研究意义
对很多企业来说，如何完成一个成功的并购整合并实现潜在并购价值是一个巨大的课题。本文将立足派克仪器仪表（常州）有限公司在并购整合中的实际问题，在深入调查研究的基础上，以派克精益生产系统（PLS）为并购整合方案主体，以解决关键问题为出发点进行并购整合方案的设计和实施。克服实际推动过程中可能面临的阻力，将设计的整合方案投入实际运用来完成整合项目。为其他企业在并购整合中如何运用科学的方法提升企业的整合效率提供可借鉴的案例。
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第二章 并购整合和精益生产系统相关理论分析
2.1 并购整合管理的理论基础
2.1.1 并购整合理论综述
并购包括并和收购两层含义，国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，简称为“M&A”。企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式, 通过购买其他企业的股权，债权或者经营资产，从而获得或控制被收购企业的部分或者全部所有权的行为。企业并购的四种主要形式，如图 2-1 所示。
并购是企业实现销售增长和建立市场优势的自主行为。各个企业会结合自身的发展需要开展不同形式特征的并购行为，
大体上根据并购特征和并购动机可将并购模式分为（表 2-1所示）：横向并购、纵向并购和混合并购。
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2.2 精益生产系统的理论基础
2.2.1 精益生产系统发展动态
在阐述精益生产系统之前，我们首先要回答什么是“精益”？精益是一个系统的识别和消除浪费(不增值活动)的方法，在顾客需求拉动下，通过不断改善追求完美的产品流动。精益生产系统的核心思想就是利用企业最少的资源来满足客户的需求，通过消除价值链上的浪费来提供增值服务给客户，并给企业带来利润。它是一种科学的管理技术，同时也是一门新的企业运营哲学。精益生产系统并不是一个全新的管理概念，它是由“丰田生产体系”、“准时生产体系”等概念演变而来，由亨利.福特，大野耐一和其他一些先驱者创造和发起。精益生产系统，是八十年代美国学者和专家对日本“丰田生产体系”的美称，是高质量、高效率、低成本、柔性生产方式的代名词。
Henry Ford 在 1910 年提出了“全面制造战略”的观点，他把人、机器、工具、产品等生产制造需要的所有要素看做一个系统，并开始思考这些要素怎样的合理运用和整合，至此专业化的流水线应用而生，福特汽车作为规模经济典型的时代开始了。1950 年丰田公司的创始人丰田英二在访问福特工厂后，开始探索和创建适合丰田的生产方式。丰田英二认为福特制造的高效率在很大程度上归功于美国人开创的工业工程理论和实践，福特流水线大量生产标准化产品的生产方式不适用于资源条件远不及美国的日本。丰田英二决定不盲目照搬美国经验，而对学习到的福特生产体系加以改造，把重点放在避免在生产的任何环节产生任何浪费。至此精益生产的雏形诞生了，并历经三个阶段得以不断完善。
第一阶段，丰田生产方式的形成与完善阶段。在丰田汽车公司，大野耐一把福特生产体系、工业工程和其他一些技术方法融合在一起，开始改造丰田的制造系统，并把这一新的制造系统命名为“丰田生产体系”或“准时制生产体系”。这些技术包括快速换模，5S、看板，连续流生产，自动化，TPM，供应商伙伴合作关系等。大野耐一讲到“无效的动作不是工作，丰田改善方式的原点是 IE（Industrial Engineering）手法”［35］。与福特汽车公司不同的是，丰田开创了“柔性生产”的理念，即小批量生产和连续流生产。此外，受石川、戴明、朱兰的“质量圈”运动的启发，大野耐一注意到企业一线员工能够为组织做出贡献，他们是直接为顾客提供价值的员工，他们了解生产线上的细节和问题，能够帮助工程师和管理者快速找到问题发生点和提出好的解决方法。这一理念极大推动了“团队发展”和“单元制造”的理念和方式。丰田生产方式随着供应商伙伴合作关系在日本企业间广为传播，使得日本企业的生产率和质量都在短时间内闻名于世界。丰田生产方式不仅帮助丰田在汽车工业迅速崛起，它用多品种、小批量混合生产的方式还结束了传统的大规模生产方式。凭借着精益生产，丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功。
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第三章 派克仪器仪表（常州）有限公司的现状分析 .................................... 20
3.1 派克仪器仪表（常州）有限公司概况介绍 ..................................... 20
3.2 派克仪器仪表（常州）有限公司现状和并购整合要点 ........................... 22
第四章 精益生产系统在派克仪器仪表（常州）有限公司并购整合中的构建 ............................. 33
4.1 派克集团精益生产系统(PLS)介绍 .............................. 33
4.2 在派克仪器仪表（常州）有限公司并购整合中建立 80/20 分析法 ........................ 33
第五章 精益生产系统在派克公司并购整合项目中的应用效果 ............................... 60
5.1 核心业务流程优化效果评价 ........................... 63
5.2 生产流程优化效果评价 ............................... 64
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