5.1 核心业务流程优化效果评价
并购整合方案实施以来，目前已完成 15 个核心业务流程的精益再造。改善后的核心业务流程缩短了交付时间，同时简化了工作步骤和提高了程序授权的等级。例如，通过 CAR 流程的精益再造，处理客户投诉的时间由 30 天变为 7 天；通过报价单元的建立和流程的标准化，使报价周期从 2 周缩短到 3 天。核心业务流程的精益再造，不仅提高了公司在客户端的认可度和美誉度，而且员工的满意度也得到了提高。派克仪器仪表（常州）有限公司在 2018 年的客户满意度调查中的分数为 86比 2017 年提高了 17%。关键流程的快速响应，也使得销售人员更好地抓住市场机遇，发掘和对接客户新的需求。另外，团队通过对流程图的定期回顾和目标确认，使成员能时刻站以客户为导向，做事情不再以自己部门利益为中心。核心员工得到了更多展示自我和团队的机会，员工的个人工作能力得到提升。办公室员工的敬业度调查得分也从原先的 62 分提高到 77 分。
在业务运营中，运用 80/20 方法识别出占到 80%销售额的“20%”的产品，通过 PFEP（为每个部件制定计划） 和价值流程图为这些产品建立了超市拉动系统，改变原有的不增值排产模式。比如，计划员原先要同时下达机加工、装配和仓库发货计划。改善后，计划员只需要下发装配计划，通过半成品超市发出补料看板拉动机加工工序来补料。与此同时，利用 IT 技术手段实现物流信息的 2 小时刷新处理与共享，电子信息看板会将成品库存和发货计划通过系统连接起来。仓库通过电子信息看板状态就可以安排每 2 小时的拣货和发运，这样就实现了整体流程的优化，将串行工作流变为并行工作流。通过产品制造信息流的精益再造，一线员工得到的工作指令更加直接和快速，不再需要等待。
在业务流程得到优化的同时，供应链部门，质量部门和行政部门的组织架构也同时得到了优化调整，降低了非生产人员的比例。
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第六章 结论和展望
6.1 研究结论
本文从派克仪器仪表（常州）有限公司并购整合中现实存在的关键问题入手，以企业利润和客户为中心，聚焦核心业务流程和生产流程的“价值”，提出了运用精益生产系统来实施该公司并购整合的方案。通过本文的研究和实践，可以总结出以下几个方面。
（1）运用精益生产管理实施企业的并购整合，“80/20”很重要。在运用派克集团精益生产系统（PLS）实施并购整合项目时，我们并没有照搬母公司现成的一些成功经验，而是吸取其精华，运用“80/20”原则结合常州工厂的实际业务和生产情况来实施。例如，当我们在优化机加工工序的布局时，在派克的案例中要求100%的单元化，而我们发现要实施100%单元化，就需要投资2套清洗设备，但当前的清洗产能是过剩的，并不需要再投资新设备。因此，在运用80/20原则分析后，我们将自动清洗线并入到了“20%”的产品线中，实现最小批次的清洗流转。另外“80%”的产线，我们利用剩余的2台手动设备，根据CNC设备单元布局寻找最佳的路线去安置。不仅最大限度地减少了搬运，还改善了生产线之间的产能平衡，最终使平均成本显著下降。
（2）核心流程精益优化要结合精益布局。在并购整合实施过程中，需要调动资源、强化优势、规避劣势，并不是所有的流程都要改造。需要客观地认识环境和自身，识别出关键的核心流程，设定合理的策略，持续地的推进，必然会帮助企业迈向新的高度。无论是核心业务流程再造还是生产流程再造，不仅要优化价值链还要放眼看精益布局。一个好的精益布局会让项目“事半功倍”，因为等待回复和写邮件是核心业务流程中最明显的浪费，搬运和过量生产是生产流程中最为典型的浪费。一个新的精益布局在解决上述浪费的同时，还会创造出“工作新鲜感”和变革的氛围。
参考文献（略）
