本文是一篇会计毕业论文，本文就以MN集团为研究对象，首先，系统地梳理了MN集团阿米巴经营模式的实施状况，对MN集团阿米巴经营模式下的原有绩效评价进行了分析，总结出原有绩效评价中存在的三点问题，整理出MN集团于2020年绩效评价优化做出的三点举措，最后对MN集团阿米巴经营模式下绩效评价优化进行效果检验。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
从新中国成立以来，国有企业一直扮演着国民经济发展中坚力量的角色，对国有资产的保值和增值，以及国民经济各方面发展的协调发挥着举足轻重的作用。然而风风雨雨几十年，越来越多的国企脚步迟缓，转身困难。习近平总书记在2016年7月4日召开的全国国有企业改革座谈会上强调，人民群众共同利益的保障和国家综合实力的壮大依靠的是国有企业的稳定健康发展，因此，必须坚定的进行国有企业改革，必须坚定的做大做强国有企业，必须坚定的增强国有企业的企业活力和竞争力。2016年10月全国国有企业党的建设工作会议中习近平总书记提出要提高国有经济竞争力，推动国有企业深化改革。2020年提出国企改革三年行动，提出要增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局。2023年10月，提出实施《国有企业改革深化提升行动》，这是《国企改革三年行动计划》实施后，为应对新时代新挑战作出的战略性重大决策部署，提出要以更高站位、更大力度把国有企业改革向纵深推进，提高国有企业核心竞争力。
面对当前世界经济的极其不稳定性和三年疫情给市场带来的巨大冲击，加之目前国际经济贸易战对我国进出口贸易也同样产生了巨大影响，特别是目前国有企业处于经济转型的关键时期，国企承载着火车头和顶梁柱的作用，承担着肩负全国人民切身利益的重要使命。如何把握国企改革机遇，真正发挥国企价值，是国企要承担的新使命。面对当前的形势，一些国有企业意识到要想在经济市场提高竞争力，必须当断则断改变升级经营模式和经营理念。同时，长期以来，国有企业在绩效评价方面存在一些困难和挑战，传统的绩效评价方法过于简单粗暴，只关注财务数据，无法全面反映企业整体运行状况和绩效情况，因此，如何科学、全面地评价国有企业绩效成为了一个紧迫而重要的问题。
1.2文献综述
1.2.1国内外对阿米巴经营模式的研究
阿米巴经营模式最初是在1975年由日本的稻盛和夫首次提出，他提到一种了量化分权的经营管理制度，实质上阿米巴经营模式就是一种以量化为基础的授权管理模式。从国内外学术界的研究情况来看，阿米巴经营模式被视为一种相对前沿的经营管理理念。对阿米巴经营模式的研究分析，将从以下三个方面进行论述：阿米巴经营模式的理论探讨、适用条件和要素、企业实施后带来的积极效果。
对于阿米巴经营模式的基本理论研究而言：国外早期对阿米巴经营模式进行系统理论性研究的学者Robin Cooper(1994)深入剖析了京瓷公司的利润中心模式，研究发现京瓷将公司划分成多个自主经营、自负盈亏的小型阿米巴组织，这些独立的组织又是一个个利润中心，阿米巴经营模式强调精神奖励与物质奖励的双重激励机制，这也为培养员工奉献精神弱化物质回报的思想提供理论支撑[1]。Subash Sharma(2008)认为，阿米巴经营模式能帮助企业经营适应能力的提升，不少企业初期坚持使用传统经营模式开展日常经营管理工作，阿米巴经营模式的实施后助推企业要根据市场和大环境的变化做出相应的改变，一成不变只会固步自封行至末路[2]。Miyagi Yu(2010)将企业组织结构分为事业部型和职能型两种结构，他认为传统经营模式是单元化的，阿米巴经营模式是多元化的。京瓷就是单元化向多元化的转变，职能部型向事业部型的转变，接着在事业部型的基础下进行权利划分，这种模式就是阿米巴经营模式[3]。研究学者Wieslaw Urban与Joanna Czerska(2016)对国外实施阿米巴经营模式的多种企业进行调研分析，发现了一个共性的规律，就是阿米巴经营模式都实现了与企业自身文化的融合，尽管这些企业之间的战略目标、性质、经营范围、规模各不相同[4]。WieslawUrban(2017)从组织变革角度分析阿米巴经营模式的实施需要经历的几个过程，并对这几个过程做了详细的介绍，他认为工作准备、组织架构调整、会计系统重新设计、内部转移定价、企业文化建设这几个过程缺一不可[5]。
第2章概念界定及相关理论分析
2.1相关概念界定
2.1.1阿米巴经营模式的相关概念
阿米巴经营模式的核心理念是将整个企业拆分成一个有一个的阿米巴组织，然后将权利下放，对各阿米巴组织充分授权支持自主经营、自负盈亏，调动员工主动参与经营的积极性，树立员工与公司同呼吸共命运的意识，引导员工强化主人翁意识激发企业竞争力。
单位独立核算制度、成立自主经营自负盈亏阿米巴组织、单位时间附加值的评估是阿米巴经营模式的三个关键因素。独立核算制度的执行能够帮助企业精确又快速的获取各单元组织的经营情况，对各单元组织能做出准确评估，对企业整体情况有一个精准把握，也更容易监督企业实现战略目标。授予阿米巴组织自主经营自负盈亏的经营自主权能够给各阿米巴成员提供展示自己领导能力的舞台，为企业管理人才的培养提供可能性。阿米巴经营理念强调人人参与经营人人都是管理者，以此提高员工主观能动性，促进企业发展。
阿米巴经营模式有两个显著特点：首先，它创新了企业的组织形式。这种模式的主要特点之一是将组织划分为一个有一个独立的核算单元，成为一个个自主经营自负盈亏的利润中心，也被称之为阿米巴单元[64]。各个阿米巴组织之间模拟市场经营，将大市场搬进小企业，企业内部各阿米巴组织之间进行定价交易，实现收入成本的发生，环环相扣互相牵制共同进步，创新企业组织形式。其次，实现员工人人参与经营的氛围。阿米巴经营模式强调员工人人都是利润创造者的观念，杜绝原来过分捧高企业销售人员忽视其他人员的偏执思想。在阿米巴经营理念的正确引领下，各阿米巴成员都能肉眼可见为企业带来的利益创收，鼓舞了员工士气，提高了员工的工作积极性，激发了员工工作的主观能动性，让每一个员工的能量得到充分发挥，促进企业的长期可持续发展。
2.2理论基础
2.2.1分权管理组织结构理论
分权管理组织结构最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，被称之为“斯隆模型”和“联邦分权化”，分层次管理、分层次核算、自负盈亏是分权管理组织结构的基础，是指企业为实现经营目标以相关组织理论为基础设计出不同部门之间的排列分工，其组织结构通常分为集权、层级化的传统模式和分权管理模式两种类型。分权管理模式的核心是授权管理的量化，具体表现为高效的信息传递，同时采用赋予员工一定权利的扁平式管理模式，可以实现员工和企业的共同成长[65]。在推行分权式组织结构时，应坚持“战略受经营环境影响，组织结构由战略决定”的基本观念，减少管理层级，赋予中层管理者和员工权利，消除部门界限，模糊企业外部边界，提升员工素质，强化基层激励。随着“互联网+”时代的到来和经济环境的日益不确定性，未来企业需快速应对环境变化，这时分权化管理的优势和发展趋势将更加凸显。
分权管理理论强调分级管理、分级核算、自负盈亏，阿米巴经营模式的特点为自主经营、自主管理、自我激励，两者的核心思想一致，海尔的“人单合一”模式、华为的“铁三角”模式与本文研究的阿米巴经营模式存在相似之处，都典型代表了分权管理组织结构理论与实践的相结合，这种模式也更强调与绩效评价结合的重要性，这也为后文对MN集团阿米巴经营模式的实施、阿米巴经营模式下绩效评价优化提供了理论基础。
第3章 阿米巴经营模式下MN集团原有绩效评价 ............................ 21
3.1 企业简介 ....................... 21
3.1.1 MN集团简介 ........................... 21
3.1.2 MN集团阿米巴经营模式引入的背景 .................................... 21
第4章 阿米巴经营模式下MN集团的绩效评价优化 ........................ 30
4.1 营造MN集团绩效评价环境 .......................... 30
4.1.1 落实阿米巴经营哲学的浸润影响 ......................... 30
4.1.2 提高管理层的重视程度 .............................. 31
第5章 阿米巴经营模式下MN集团绩效评价优化后效果检验 ........ 46
5.1 基于模糊综合评价法的MN集团绩效评价体系评分 ................ 46
5.1.1 模糊综合评价法介绍 ....................... 46
5.1.2 模糊综合评价结果 ...................46
第5章阿米巴经营模式下MN集团绩效评价优化后效果检验
5.1基于模糊综合评价法的MN集团绩效评价体系评分
5.1.1模糊综合评价法介绍
模糊综合评价是根据模糊数学理论，运用模糊综合评判原则，对某些难以定量、边界不清的因子进行定量的综合评估。需要确定评价指标和评语集，确定权重向量A以及构建加权判定矩阵R，进行加权结果计算和决策评价。
5.1.2模糊综合评价结果
本文以阿米巴经营模式的MN集团为研究对象，采用调查问卷（调查问卷见附录B）的形式对公司级平衡计分卡五个维度的19项指标进行等级划分，分别为“优秀”、“良好”、“一般”、“合格”、“不合格”五个级别。本调查问卷的发放涵盖企业管理层、各阿米巴小组组长、各阿米巴小组组员，共发放200份调查问卷，收回195份有效问卷，回收率达到97.5%，符合研究要求。统计结果如表5-1所示：
