本文是一篇会计毕业论文，本文从环境、制度、人员以及技术四个方面提出建议。具体为制定严格的预算管理制度、加强企业内部控制建设、引进和培养全面预算人才、推动全员参与、充分运用 ERP 系统、以及建设信息化平台。使预算的有力执行得到了保障，进一步解决了公司预算执行力不强的问题。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
值得回顾的是，具有国际背景的企业管理理念—预算管理的理念，最早发源于 20世纪初的美国。此后，许多企业认识到预算管理有助于加强企业经营管理，并纷纷在企业中应用预算管理，预算管理思想开拓了全球各国企业预算管理的思路。经过 100多年的发展和改善，预算管理的理念渗透到澳大利亚、英国、荷兰、日本等许多国家。预算管理在欧美发达国家的被认为是最先进的企业管理机制，成为整合了战略、经营、财务和人事的最佳管理机制。
在上世纪 90 年代，卡普兰和诺尔敦（Kaplan, Norton）开拓了一个平衡计分卡与预算管理相结合的新发展方向。不计其数的理论和实践都证明了在企业全面预算管理中引入平衡计分卡是行之有效的。我国各大龙头企业都把这个新理论在它们公司内部加以应用，使平衡计分卡在全面预算管理中应用的模式尤其受到关注。这些成功案例不仅仅给其他集团公司提供借鉴、树立榜样，而且也给予我们很多新的不同的想法，让我们学习到许多实践经验。二十一世纪以来，将平衡计分卡应用于全面预算管理中的例子越来越多，使得全面预算管理的应用愈发理性、效率愈发的高。将平衡计分卡结合到全面预算管理中，不仅可以以财务指标评估，还可以将一些非财务指标纳入评估标准。这为预算管理提供了新思路。
GU 公司是在当地具有很大影响的大型企业集团。公司的核心业务是为电力、冶金、炼油等重大工程提供国产的装备。公司的核心业务也是公司预算管理的主要方向。GU 公司的核心业务与其所在城市的经济安全保障紧密相关，公司内部管理系统的质量优劣不仅直接影响着企业的盛衰荣辱，还影响着城市的经济安全。所以优化GU 公司的全面预算管理体系是十分必要的。近几年来，GU 公司及很多类似的制造企业，意识到之前对全面预算的忽视并对全面预算管理的实施加以重视。但是，因为是刚开始重视加上急剧变化的市场环境，应用全面预算管理时产生了大量的问题，有些关键环节做的并不到位。这使我们看到在关于全面预算管理的应用研究上，加以改进的地方还有很多。在本文中，主要以 GU 公司为研究对象，逐步构建 GU 公司基于平衡计分卡的预算管理体系并针对已经存在的问题进行解决。
1.2 文献综述
1.2.1 国外相关研究
（1）全面预算管理研究
全面预算管理产生于 20 世纪 20 年代的美国，距今已经有一百多年的历史，现在被广泛应用于企业管理中。迄今为止，全面预算管理有关的问题引得国内外许多名人进行大量研究。
麦金西（Jame）在 1922 年从控制的角度，成体系的解释描述了预算控制方面的问题。使预算控制的重要性得到重视，企业纷纷认可该理论，并在企业中得到了快速的推行[1]。
安德鲁（Chow）在 1991 年在预算松弛方面，得出了影响业绩变动的因子。信息不对称是一个重要因子，在信息不对称的情况下，实际结果与预算最优水平的差异很远[2]。
玛格丽特（Margaret），在 1999 年超越预算被她提出，她认为要开辟预算管理的新路，在文中她借鉴整合了以前可行的方法[3]。
马格列特·图恩（Margart T）在 19 世纪初，获取公司预算管理内容使用采访的方式，得出结论—不管预算受什么其他因素影响，内部协调是解决该公司问题的有效方式[4]。 杰里米（Jeremy Hope）在 2003 年他十分具有创新精神的，在预算管理方面，投入精力用于寻找创新的方法，他认为管理层的决策权是应该是被削弱的，决策的权利应该进行进行逐层分散[5]。
塔玛拉等（Tamara Kowalczyk）在 2006 年研究在传统预算与战略预算，认为战略预算在成本控制方面有显著成效，进一步证明要想预算管理行之有效，预算管理需要以战略为导向。
贾汉季（Jahangir）2007 年认为 ERP 技术是网络技术应用于管理的重要创新。ERP项目完善了企业的信息系统，同时将公司需要注意的各个方面集成一体，为决策提供保证，最终使企业的全面预算管理向着变成一个可高效可运作的系统方向发展[7]。
王燕和刘桦（Wang Y, Liu H）在 2009 年金融危机背景下，针对特殊事件研究了各个企业的预算管理应对方法[8]。
第 2 章 全面预算管理相关理论概述
2.1 全面预算管理的概述
2.1.1 全面预算管理的概念
它的定义产生于 19 世纪，全面预算是关于业务预测和决策的一种预算。它为分配、生产、销售和筹款等活动设定了明确的目标。基于这些目标，最终整理出整体预期的财务报表及其它预算表格。
我们所说的“预算”，是指系统地利用各种资源的计划。例如财政、人力和物力等等。“预算管理”用简单易懂的话来解释就是指预算的各种管理活动。而“全面预算管理”顾名思义，全面预算就是指企业所有业务、所有部门的预算。预算一般以各种指标来衡量，对企业的资源如何分配、企业下一步如何发展提供了借鉴。全面预算使企业的各项活动变得协调，使企业目标的实现可以量化，有助于企业的发展。
全面预算管理的本质是一种工具，作用是对公司的经营成果进行对比检测，监控公司的经营情况。它在企业内部控制中起着重要的作用，使部门之间联系更加紧密，使内部控制更加强而有力。全面预算管理是一个整体，包括预算的编写、预算的执行、预算的控制等。全面预算管理的应用可以全面控制企业的所有经济活动。
它被称为“全面”还有一个重要原因是因为预算的编写涉及各种部门、各种项目。其中，全面预算包括公司级和部门级。预算包括子预算，例如支出、收入、现金流量、利润、资本支出、资产和负债等。公司的业务部门、财务部门是执行全面预算管理的关键部门。全面预算的施行需要所有部门的配合，所有员工的参与，与之前预算主要由财务部门负责不同。实践证明，在企业内部实施全面的预算管理对最大限度地利用企业资源，可以从经济上使一个公司得到改变。所以，研究优化公司的全面预算管理体系，是一个企业重获生命力并且生生不息的不二选择。
2.2 平衡计分卡的概述
2.2.1 平衡计分卡的内涵
平衡计分卡由知名管理会计师，哈佛大学教授卡普兰（Kaplan）和复兴全球公司总裁戴维·诺顿（David Norton）于 1990 年提出。其打破了用单个财务指标评估和考察业务绩效的传统方法。创建了一种战略管理，可以从财务，客户，学习和成长，内部业务流程以及其他多维计分卡等多个角度全面判断公司绩效的评估系统。平衡计分卡考虑了企业的短期和长期目标、外部度量和内部评估、财务目标和非财务目标。从企业绩效评估和测量系统逐渐发展为具有核心重要性的战略管理系统。它因为不仅可以明确战略内容，还可以统筹战略管理和实施，而被称为“评价和管理系统的革命”。
2.2.2 平衡计分卡的内容
平衡计分卡由四个层面构成，每个层面下有一系列子目标。这些子目标相辅相成、互相关联。子目标的设定对各职能部门的实施的具体化大有裨益，对于企业战略的实现具促进的作用。平衡计分卡各个层面之间相互关联，各个层面之间相互影响。想要在市场中脱颖而出，提升企业的实力、生命力、使企业价值得到提升，就要应用好平衡计分卡。平衡计分卡包括财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面。分别对四个层面进行阐述：
（1）财务层面
财务层面的子目标是财务的相关指标，体现的是另三个层面实施后的最终结果，能够评估公司在财务方面的状况、经营情况以及盈利情况。财务层面可以说是四个层面中最重要的。因此企业须建立财务指标体系，通过一系列指标满足投资者的需求。这些财务指标是基于平衡计分卡指标的改进成果，是体现公司经营成果的重要指标。
（2）客户层面
公司想盈利以保证投资者收入，则要求企业创造更大的价值，实现更高的收入和利润。这些想获得的收入和利润，一定是来自客户的。公司通过销售产品或提供劳务服务，满足客户需求，获得客户满意，并取得客户支付的价款，就是企业盈利的过程。先有收入，才可能赚钱，进而获得利润。而获得利润是企业生存和实现长期发展的必要条件。对于公司来说，应注重质量、性能。交货期和成本等关键要素，为客户提供满意的产品和服务。这就要求公司要从客户的角度出发，制定有关指标体系，并且要不断完善，最终赢得更多的客户满意。
第 3 章 GU 公司现行的全面预算管理现状及问题分析 ....................... 18
3.1 GU 公司的基本情况 ................................. 18
3.1.1 公司简介 .................................. 18
3.1.2 公司组织结构 .................................. 18
第4章 GU公司基于平衡计分卡全面预算管理的优化....................27
4.1 GU 公司基于平衡计分卡的全面预算管理目标制定 ........................ 27
4.1.1 公司发展战略目标 .............................. 27
4.1.2 基于平衡计分卡的战略地图 .......................... 27
第 5 章 GU 公司全面预算管理保障措施 ...........................46
5.1 全面预算管理的环境保障 ............................ 46
5.2 全面预算管理的制度保障 .
