本文是一篇人力资源管理论文，本文通过对N公司的观察和研究，发现N公司当前绩效管理存在的问题，分析问题背后的原因，并结合公司即将实施的实体化转型战略，运用平衡计分卡帮助N公司找到四个维度的短板，提出新的优化建议。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1研究的背景
盘州市作为全国百强县，曾经也是国家级贫困县，是脱贫攻坚的主战场。就是这个地方，在过去不到十年的时间里迅速完善了基础设施，改善了人民群众生产生活条件，高效完成了脱贫攻坚任务。对于地方来说，打赢脱贫攻坚战的过程，就是平台公司迅速发展的过程，盘州市也不例外。过去十年，为满足地方市政和民生基础设施建设，以及脱贫攻坚产业发展的资金需求，盘州市先后成立了综合类、金融类、产业类平台公司11家，其中就包括N公司。这些平台公司在完成融资任务的同时，自身规模迅速壮大、资产迅速增加，但在内部管理上不够精细科学，导致降本增效变得困难，这也成为平台公司遭人诟病的一个重要原因。
平台公司在成立之初，为完成更多的项目贷款，通常会选择迅速推进项目，而且都是大干快上模式。在项目形成实物工程量时迅速包装融资，撬动更多资金建设更多项目，以这样的循环模式满足地方发展的资金和建设需要。在此过程中，内控管理往往不是管理层关注的主要方面，很多公司部门设置大而散，各个部门职责边界不清晰，内部管理推诿扯皮时有发生。比如人事管理和党建、行政办公室常常在一个部门，没有专人负责人力资源管理工作，更谈不上科学、规范的绩效管理。
通过观察和查阅资料，发现大部分平台公司的发展和扩张速度都很快，借助政府的支持和市场环境的利好，大多能抢占当地市场，成为地方寡头甚至在某个领域实现垄断。但在部分企业开始谋划去平台，打算走实体化道路的时候，内部管理就遇到了瓶颈。普遍的情况是：依赖宽松的融资环境、优越的地方政策支持等优势形成的快速发展告一段落，如何依靠企业自身高效和精细的管理来实现降本增效、保持长期以来的发展势头，是必须思考和解决的首要问题。在对外部经济发展环境造成的政策约束无能为力时，通过内控管理的优化改进，实现降本增效、度过发展瓶颈，成为平台公司转型发展阶段的最优选择。
1.2研究的内容与方法
1.2.1研究的内容
基于人性的逐利本能，绩效对于企业员工和管理层都很重要。特别是对于中青年员工来说，很多人处于“上有老、下有小”的年龄段，生活压力较大，对绩效水平更为敏感。针对这个群体，合理的绩效激励能最大限度激发他们的潜能和积极性，创造更多价值[2]。具体来说，N公司属于成立时间不长但发展迅速、按照《方案》进行改革、逐步开展实体化转型的地方平台公司。其高管由出资人委派，员工大多由校招或人才引进而来，特别是公司成立招聘的第一批员工，既见证和经历了公司绩效管理产生、发展、改革全过程，也对公司有很高的忠诚度和依赖性。
随着《方案》的出台和不断推进，以N公司为代表的地方平台公司必须走出舒适圈，打破平台桎梏，走艰难前行的实体化发展道路。根据其他地方的试点经验，盘州市要求主管部门指导督促包括N公司在内的所有平台公司，进行实体化转型和管理方式改革，其中重要并单列的改革事项之一是绩效管理。旨在通过优化绩效考核方式，认真践行全过程的绩效管理，发挥内控制度的管人管事作用，提高管理效率、降低管理成本，指导帮助N公司找到发展出路[5]。
从整个平台公司发展的环境和轨迹来看，N公司作为百强县平台公司，研究其绩效管理存在的问题并进行优化，可以为其他同类型企业解决绩效管理问题提供借鉴[6]。本文期望参考国内外的学术研究成果和已有方法，结合平台公司实际，取得相关研究成果，将成果运用到实践中，解决N公司遇到的绩效管理问题。
2 相关概念及理论
2.1相关概念
2.1.1绩效
从字面意义上讲，绩效是由“绩”与“效”两部分组成。其中，“绩”指的是业绩，涵盖了组织、部门以及个人的任务完成情况；“效”则涉及效率、效果、方式和方法等方面，更多表现为一种行为模式。目前，关于绩效的概念存在三种主流观点：
首先，以结果为导向的绩效观点认为，绩效主要体现在目标、结果、责任等方面。这种观点在企业中得到了广泛应用，例如常用的KPI（关键绩效指标）就是以结果为导向的绩效考核工具。
其次，以行为为导向的绩效观点认为，绩效更多地体现在行为本身，而非行为产生的结果。这种观点通常应用于那些难以用结果来衡量的工作场合。
最后，以能力为导向的绩效观点认为，绩效是实际工作能力的体现。能力强的人在完成组织预期目标时，往往能在更短时间内完成，甚至超越预期。这种观点在劳动过程或管理过程中尤为适用，因为在这些场合中，能力强的人往往能表现出更高的效率和更短的工作时间。
综上所述，绩效是一种综合结果，反映了各个层面所取得的成绩、效果和成效。这种结果受到具体行为和能力的影响。因此，我们不能仅仅依赖绩效来达到某种结果，因为行为和能力的问题可能会导致结果不尽如人意。方振邦认为，绩效是组织为实现其目标而期望在不同层面上展现的工作行为及其结果，这些行为和结果可以被组织进行评价和衡量[27]。
2.2相关理论与方法
2.2.1 KPI
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是组织内部流程绩效量化的核心，通过严谨、科学地设定、取样、计算与分析，全面衡量流程绩效，为组织决策提供坚实依据。作为战略与日常工作的桥梁，KPI确保战略目标的具体化与可行性，为绩效管理提供明确方向。遵循“二八原理”，强调关键员工与行为的重要性，构建明确、可行的指标体系，既体现组织战略导向，又反映员工工作实际，以激发员工潜力，推动组织持续、健康发展[29]。
2.2.2平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，最早由哈佛商学院管理教授罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿于1992年提出[30]，随后被广泛应用于企业的绩效评估中，对于提升企业的价值、绩效发挥了重要作用。作为一种工具，在实际应用中，平衡计分卡通过整合财务、客户、内部运营和员工学习与成长四个维度指标，帮助组织实现战略目标的全面管理和监控，为组织的长期稳定发展提供有力支持。上述四个维度关系见图2-2：
3 N公司绩效管理现状 .................................. 13
3.1 N公司基本情况 ............................................ 13
3.1.1 N公司组织架构 .......................................... 14
3.1.2 N公司战略规划 ...................................... 15
4 N公司绩效管理存在的问题及原因分析 ....................... 17
4.1 N公司绩效管理的问卷调查及访谈分析 ............................ 17
4.1.1调查问卷的信度分析 .............................. 17
4.1.2问卷调查结果及描述性统计分析 ........................ 18
5 基于平衡计分卡的N公司绩效管理优化建议 ........................... 35
5.1 基于现有战略导入平衡计分卡的可行性和必要性分析 ......................... 35
5.1.1 N公司有明确清晰的战略目标 ..................... 35
5.1.2 N公司具备信息化管理的基础 ....................... 36
6 N公司绩效管理优化的实施保障
6.1完善组织架构，提供必要的组织保障
绩效管理工作的有序、有效开展，需要在专门的组织框架支撑下进行。N公司也应依据绩效考核目标和管理实效要求等组建专门的组织机构，来指导、监督、评估绩效管理工作。为统筹推进N公司绩效管理改革，协调解决落实公司实体化转型过程中的重大问题，成立N公司绩效管理暨实体化转型改革工作领导小组。领导小组主要负责研究和统筹协调N公司推行新的绩效管理模式，从绩效计划、绩效实施、绩效辅导及反馈、绩效应用各个环节和实体化转型的考核工作，也负责贯彻执行国家、省、市对涉及N公司实体化转型高质量发展工作部署和其他事项。领导小组下设办公室在公司人力资源部，公司董事长担任办公室主任，各部室、子公司负责人为成员，其中人力资源部具体负责绩效管理推进。为确保绩效管理顺利推进，领导小组还下设督查督办组在公司纪检监察室，由公司纪委书记担任组长，对改革推行不到位、工作落实不到位、不及时的相关部室、子公司核实后进行问责处理。
同时，为减少内部管理层级，建立双向沟通机制，N公司同步修订了组织架构和“三定”（定员、定编、定岗）方案，根据当前和今后实体化转型的需要和重心，精简机构，将市场部、销售部、招商引资办公室三合一为市场销售部，党群部和行政办公室合并为党政办公室；将管护销售苗木的子公司和生产销售蜂蜜的子公司合并，将原本的三级架构变成两级。这样的组织架构为N公司推行绩效管理提供了从上到下的组织保障，能确保优化举措成为“一把手”工程，得到很好地推进，并通过精简机构和层级在内部建立良好的双向沟通机制。
7 研究结论与展望
7.1 研究结论与不足
绩效管理的目标是助推企业实现战略目标，平衡计分卡被证实为当前最科学的绩效管理工具，再结合BSC的四个维度绘制战略地图，帮助企业在改革期间更好地实现短期财务目标和长期战略目标具有重要意义。
本文通过查找N公司绩效管理存在的问题，分析背后的原因，引入平衡计分卡，基于平衡计分卡与公司战略的
