第 1 章 绪论
1.1 研究背景
回顾十二五期间我国的旅游业发展迅猛，而酒店占据旅游业中吃、住、行、游、购、娱六大要素中前两位，对旅游业发展的贡献举足轻重。酒店是旅游业密不可分的部分，我国近 30 省市将旅游业定位为战略性支柱产业，我国大众旅游业的快速发展增加了经济型酒店业的需求。在过去，国内酒店市场一向是高级酒店在饰演主角，高级酒店主要依靠为高消费阶层提供周全的服务来获取利润。随着行业的不断成长，经济型酒店进入高速扩张模式。伴随日益活跃的商务需求，传统星级酒店虽然在设施硬件方面比较完善、舒适，可是价格过高制约着消费群体，而那些规模较小的旅馆虽然价格低廉，但住宿的基本设施并不完备，还要考虑安全问题。另一方面，酒店需求者当中越来越多的工薪阶层、学生、一般商旅人士，他们更加注重性价比，以相对便宜的价格得到安全舒适的住宿服务，而经济型酒店满足了大多数中低阶层消费群体的需要。
随着行业的竞争愈发激烈，人工、物业成本的上涨，经济型酒店的毛利率水平受到侵蚀。加之原消费群体成长后需求升级，对新消费群体的需求又拿捏不准，直营、加盟的拓展之路都出现困难。很多国内企业都在尝试运用国际先进的管理经验来提高自身水平。BSC 凭借其能够有效连接企业战略目标与日常考评的工具的特点得到普遍应用。作为服务行业，除了硬件设施、价格及促销方法等传统的竞争手段，酒店服务水平的高下直接决定着竞争的成败。而服务水平的高低取决于酒店的员工和管理，一套科学高效的经营业绩评价体系将可以更好地调动员工的积极性，加速企业战略目标的实现。
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1.2 研究目的与意义
笔者致力通过将 BSC 应用于 A 连锁酒店，建立符合 A 连锁酒店战略目标的各项指标，强化激励机制，提升酒店凝聚力，力争使 A 连锁酒店成为行业的领军。
平衡计分卡作为“舶来物”自从被我国企业应用以来逐步在理论研究和实践经验方面有了长足的成长，诚然如此，BSC 在实践的发展中显现出不同程度的“水土不服”，可以总结为三方面[2]。第一方面表现为企业推进 BSC 的进程中，来自基层工作人员等一线工作人员的认识偏颇。员工对于新生事物的抗拒情绪对企业应用形成阻力。第二方面表现为 BSC 应用于不同企业的设计选取指标缺乏精确水准，直接影响企业的考核结果及应用效果，最后使 BSC 没有充分发挥真正的作用。第三方面企业在应用 BSC 的前期工作不到位，没有为 BSC 的应用提供有力保障，致使具体实施过程中战略定位的上下级不一致，最终使 BSC 与企业的绩效管理体系脱轨。企业的考核工具运用不到位，直接关系到其战略目标能否实现。本文以 BSC 的产生、发展、应用等理论为导向，以极具行业代表性的 A 连锁酒店为应用对象，以普遍共识的以上三方面应用失败经验为破题点，密切联系 A 连锁酒店的战略目标及经营结果，制定绩效管理体系。本文旨在通过对 A 连锁酒店制定 BSC 的应用研究，论证其实际应用的可行性，为同行业其他企业提供参考依据，具备一定的现实目的。
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第 2 章 相关理论综述
2.1 绩效管理综述
2.1.1绩效管理方法
目前在我国应用广泛的绩效管理的方法分别是德能勤绩考核法、360 度考核法、KPI 考核法，以及平衡计分卡。对目前我国企业主要采用的四种方法进行简要介绍：
（1）关键绩效指标（KPI）考核法
KPI 考核法根据岗位职责而设定，同时与个人工作目标结合的衡量标准来完成某项任务，胜任某个岗位所具备的关键性因素。企业通常都将 KPI 和目标管理相结合应用，也有部分企业单独使用 KPI 考核法，但是这种情况下考核项目仅仅关注雇员的能力与素质，缺少对业绩的涉及。虽然在整体考评的时候可以施展一些作用，例如应用于年度的或阶段性的雇员技能考评，却不太适用于短期目标实现情况的考核。
KPI 考核法的长处表现为目标导向性、注重客户价值、讲求量化，体现在数字上，考核标准相对客观，降低了主观随意性。但是 KPI 也存在部分不足：一方面注重考核结果，忽略考评过程；另一方面不适用于所有岗位；没能克服职能障碍，缺乏系统化协作。
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2.2 平衡计分卡简介
2.2.1 平衡计分卡的理论基础
平衡计分卡不同于传统以财务指标为主的绩效考评方式，它使企业的计划变为行动，经过将近 30 年的发展，BSC 已经在不同企业的战略布局与经营管理方面施展着有形和无形的作用。通过客户、学习与发展、内部业务流程、财务四个维度，力求企业战略愿景与具体数据的有机结合，它具有战略管理工具和绩效评价工具的双重职能。
由上图可知，以 BSC 的四个维度为基础，以达到企业最终愿景为终极目的，路径可以分解为用什么样的指标来评价、在哪些方面做得成功、应该怎么样到达战略目标、企业的发展方向，金字塔建立的每一步即为企业实现战略规划的过程。追求平衡具体体现为一下四个方面：
财务与非财务的平衡：财务指标不能反映企业的业绩的全部，企业应该采用除了财务指标以外的其他指标，来综合反映企业绩效评价。传统考核只关注财务指标而忽视对其他指标的考核，BSC 重视整体指标的设计、考核及评估。
内部与外部的平衡：BSC 将考评宽度由以往的只重视企业的内部考评，扩张到如客户、股东等企业外部。在此基础上，从更加全面的角度认识企业内部，将内部流程和学习与发展纳入企业业绩考核的相关因素，力求实现内外部的均衡。
现实与未来的平衡：企业不但要争取利润，而且制定长期规划，避免短视行为，故而需要均衡企业未来目标和现有利益，确保企业可持续发展。定量与定性的平衡：
定量指标如资本收益率、员工培训合格率、顾客满意度等具有直接、客观、易于使用的特点，在传统绩效管理考核中普遍应用。而定量指标的短板是不在于多么全面、细致而在于聚焦、有效，企业发展目标中有些部分无法用量的指标来评价，定性指标的缺点是缺乏统一的、直观的考核标准，它反映企业的管理水平是一个主观印象分，因此缺乏准确性，不易取得。平衡计分卡借由这两类不同性质的指标互相补充互相调节而得以实现。
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第 3 章 A 连锁酒店绩效管理概况..............14
3.1A 连锁酒店简介..................14
3.1.1 基本情况......................14
第 4 章 A 连锁酒店平衡计分卡的构建...................25
4.1A 连锁酒店的平衡计分卡构建流程.............25
4.2 建立平衡计分卡领导小组.................26
第 5 章 A 连锁酒店平衡计分卡实施步骤与保障措施....................43
5.1 A 连锁酒店平衡计分卡的实施步骤...........................43
5.1.1 绩效计划制定............................43
第 5 章 A 连锁酒店平衡计分卡实施步骤与保障措施
5.1 A 连锁酒店平衡计分卡的实施步骤
在完成了 A 连锁酒店 BSC 的 KPI 和权重分解后，下一步的任务就是在组织内部实施新的绩效考评工具。实施的过程即从以下四个环节来加以改进和完善。
5.1.1 绩效计划制定
制定绩效计划 A 连锁酒店从组织、部门到员工的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。管理者与雇员反复沟通共同设定关键考核指标达成共识，它是绩效考评的初始环节，通过层层细化 A 连锁酒店的战略布局到部门和雇员，使其成长发展与整个酒店的发展同步。
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第 6 章 结论
随着我国酒店市场的发展，行业竞争日趋激烈，A 连锁酒店如何能够立足自身，在市场上分得一杯羹，笔者从 A 连锁酒店的绩效管理现状出发，将相关理论与日常工作学习结合，拜访 A 连锁酒店部分管理者和门店员工。经过实地搜集材料和数据收获了真实可靠的信息，因此对 A 连锁酒店现状有了相对全面的认识并总结出组织绩效管理存在的问题。针对现行体系产生的不足展开深入的剖析，并根据 A 连锁酒店的战略布局，运用 BSC 来重新分解落实组织的战略目标，探讨 BSC 的实施步骤和运行保障措施，优化组织绩效管理体系。归纳出如下观点：
(1)本文立足 A 连锁酒店战略布局，将愿景转化为系统战略目标后运用 BSC 四个维度来确定公司级 KPI 及权重，然后根据部门相关职责获得部门级 KPI 及权重，最后同样参考岗位职责得出员工级 KPI 及权重。为了保证目标和指标一致性，防止分解过程中的脱节现象发生，指标的设定需要具备规范性和可行性。
(2)通过对 A 连锁酒店应用 BSC 的设计，笔者对实施步骤和保障措施提出了建议，我们可以看到酒店行业未来绩效模式应兼具战略性和平衡性，对战略目标以及 KPI的设定，同样是加强战略宣传和实施的过程，使企业战略传达到员工；同时运用 BSC考评结果来及时反馈，进行过程控制有利于管理者发
