本文是一篇工程管理论文，本文以新都～龙王 500 千伏双回线路新建工程为例，经过对造成工程成本增加的因素进行分析，研究如何解决工程中暴露的问题，更好的进行成本控制。我国输电线路成本控制目前还存在相当多的问题，例如项目成本管理制度不完善，执行力度弱化；项目成本控制意识不足，没有贯彻到全员；
第1章 绪论
1.1 研究背景与意义
电网关系着国家能源安全，是能源电力可持续发展的关键环节，是高效快捷的能源输送通道和优化配置平台，在现代能源供应体系中发挥着十分重要的枢纽作用。2010年以来，电网规模增长了近一倍，保障了经济社会高速发展下对能源电力的需求。截至2019 年底，110（66）千伏及以上输电线路长度达到 109.34 万千米。送变电公司做为主力军，承担着输电线路工程的主要建设任务。而随着我国经济体制改革的不断深化，使得全国送变电行业感受到了越来越多的生存与发展压力,工程质量要求更高，工期逐渐缩短，安全管理重中之重，送变电施工企业利润越来越小。国家电网公司“工程量清单计价规范”的全面推行，工程项目采用工程量清单方式进行招投标和结算，送变电企业以往基建项目概算降点成本控制、以量保价的成本控制方式已经不能存续。而项目成本管理的成功与否直接影响到施工企业的经济效益，关系到施工企业的生产和发展。所以，如何在新的大环境下做好输电工程项目施工成本管理是一个很有研究意义的课题。
1.2 国内输电线路项目成本管理发展概况
董博等（2019）在《新中国企业成本管理的发展与演变》中指出，从 1949 年新中国成立以来，企业成本管理的相关理论研究与实践应用经过了四个阶段，形成了具有中国特色的一套成本管理体系。一是 1949-1976 年计划经济体制下的成本管理，最终确立了三级（小组、车间、工厂）经济核算体系，加强了成本管理。二是 1977-1991 年经济体制改革时期的成本管理，通过引进国外的一些先进成本管理理论和方法，初步建立了我国的现代成本管理体系。三是 1992-2011 年社会主义市场经济体制建立和完善时期的成本管理，我国逐步建立了以公司制为基础的现代企业制度。四是 2012 年至今新时期企业成本管理会计发展，我国经济发展进入新常态，新的环境对成本管理提出新的要求，给成本管理带来新的挑战和新的机遇[1]。
目前国内的输电线路施工企业项目成本控制主要分为两种形式，一种是以公司为主导的项目成本控制，一种是以项目部为主导的项目成本控制。两种形式有各自的优点和缺点。
以公司为主导的项目成本控制，是由公司各职能部门对接项目部各专业人员，项目部技术人员、计经人员、安全人员、财务人员、物资人员既接受项目经理的直接领导，同时也接受公司施工管理部、经营管理部、安全监察部、财务管理部和物资供应部的领导。优点是公司对成本管理的掌控力度强，分工明确，信息能够及时传递到公司的对应职能部门，公司也能及时作出反馈。缺点是同时受到双层领导，当项目经理与智能部门的决策不一致时，会造成管理混乱。
以项目部为主导的项目成本控制，则是由公司对项目经理下达授权委托，项目经理对公司负责。项目部具有独立性，具有负责工程资金的使用、分包物资的选择、人员的任免等权限。优点是成本管理较灵活，在公司授权范围内由项目经理全权负责，项目经理的决策能迅速得到执行。缺点是公司对成本管理过程控制完全依托于项目经理，只能在在工程完工后以项目经理是否完成签订《经济责任书》上的经营目标进行考核。
第2章 项目成本控制的内容与方法
2.1 项目成本控制的内容
项目成本控制是指在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。将项目成本的要素进行归集，主要可以分为以下几类。
人工费用：是指向直接从事建筑、安装工作的生产人员所支付的各项费用。包括基本工资、工资性补贴、辅助工资、职工福利费、生产人员劳动保护费。既包含施工承包单位的人工管理成本费用，也包含工程项目的分包费用。
材料费用：是指施工过程中耗费的主要材料、辅助材料、构配件、半成品、零星材料，以及施工过程中一次性消耗材料及摊销材料的费用。可将材料划分为装置性材料和消耗性(辅助、计价)材料两大类。如砂、石、水泥、钢筋、地脚螺栓等原材料购买费用。
机械费用：是指施工过程中机械作业所产生的机械使用费、机械现场安拆费和机械场外运费。包括折旧费、检修费、维护费、安装及拆除费、场外运费、操作人员人工费、燃料动力费、其他费等。如用于基础施工的切割机、电焊机、发电机、空压机、抽水机、搅拌机等；用于杆塔施工的抱杆、绞磨、滑车、钢丝绳、链条葫芦等；用于架线施工的牵引机、张力机等一切用于工程项目施工的机械费用。
其他直接费：原材料检测、桩基检测、工频参数测试等检测测试费；专项方案评估、专家论证费；跨越架施工、动力伞飞行施工、光纤熔接施工等施工费；货物装卸费；车辆租赁费等工程项目的直接成本。
间接费：项目部日常费用如办公用品购买、水电费、快递费等；车辆的修理、路桥、油费；交通费和住宿费等工程项目的间接费用。
2.2 项目成本控制的过程
项目成本控制主要是在为了寻求最大限度的成本节约，在保证工期、安全、质量的前提下，通过采取经济措施、合同措施、组织措施、技术措施等相应的管理措施，把成本控制在计划范围内。项目成本控制是一个全过程的、动态的管理，包括事前、事中、事后控制。事前控制在工程即将开工建设时，通过对成本产生的影响因素的分析，下达一个具体项目控制目标及计划控制费用明细。项目的成本控制需要按照计划控制，没有前期的规划，就无法进行事中控制。事中控制是项目具体实施过程中的动态控制，对不断发生的成本明细进行归类与计划控制费用高明细进行对比，不断完成偏差纠正，确保完成最终的经营目标。事后控制是对整个项目的数据进行收集、汇总、对比并作出考核，完成成本管理的闭环，并通过该项目的成本控制分析，吸取经验和教训，更好的完善其他项目的成本控制管理。
第 3 章 输电线路工程项目成本控制的特殊性和影响因素 ............................. 8
3.1 输电线路工程项目成本控制的特殊性 ..................... 8
3.2 输电线路工程项目成本控制的影响因素 .................... 8
第 4 章 以新都～龙王工程为例进行施工成本分析 ...................... 11
4.1 新都～龙王工程的工程概况和工程特点等 ................. 11
4.1.1 工程概况 ............................... 11
4.1.2 工程建设目标 ................................ 12
第 5 章 以新都～龙王工程为例研究如何进行成本控制 ...................... 19
5.1 新都～龙王工程的施工现状 ...................... 19
5.1.1 成本管理制度不完善，项目无有效管控目标 ......................... 19
5.1.2 工程项目采购管理不规范 .............................. 19
第5章 以新都～龙王工程为例研究如何进行成本控制
5.1 新都～龙王工程的施工现状
5.1.1 成本管理制度不完善，项目无有效管控目标
近些年，输电行业的项目成本控制越来越具有复杂性，而项目成本管理还停留在项目经理和项目技经人员的层面。部分项目管理人员的成本管控意识还停留在将成本控制粗暴的归类于降低成本，盲目节省，纠结于细枝末节，没有从大局分析。没有按照计划目标来进行成本控制。而由于公司的成本管理制度不完善，项目很难按照制度来执行。预算不贴合实际，项目管控目标形同虚设，实际成本与预算差距较大，没有起到控制成本的作用。新都～龙王工程一系列造成工程增加的问题完全没有得到解决，归根结底，还是因为成本管理制度不完善，项目无有效管控目标,造成管理的混乱。工期一拖再拖，造成巨大的经济损失。
5.1.2 工程项目采购管理不规范
采购活动是指公司系统各单位为满足采购需求,依据法律法规和公司规定，采用适当的采购方式和组织形式，按照规定的程序组织采购的过程。施工企业工程项目采购活动包含物资类采购和服务类采购。物资类采购包含工程物资、机具、安全工器具、IT 设备、 劳保用品、办公用品采购等。服务类采购包含施工分包、车辆租赁、科技项目外委、技术服务、管理咨询、培训项目外委、业务外包、劳务派遣等。
对新都～龙王工程的工程资料进行统计分析，发现项目采购十分混乱，没有统筹全局的计划。例如施工分包，由于没有考虑全面，基础分部工程中标单位中，有两家分包商达不到四川电监会的备案要求而无法通过报审，造成已经进场的分包队伍撤场发生额外的成本。重新招标更换分包商耽误的时间造成可以施工的区域也无法进场施工；材料采购，在地方协调问题还未解决的地区，提前采购好钢筋材料，而由于部分地区停工超过一年，钢筋锈蚀情况比较严重，根据业主、监理、设计的指示，项目部对锈蚀钢筋做除锈处理，然后将每种规格型号钢筋按照规程、规范要求送至实验室检测，不合格者作报废处理，造成成本损失。
第6章 结论与展望
6.1 结论
本文以新都～龙王 500 千伏双回线路新建工程为例，经过对造成工程成本增加
