本文是一篇工程论文发表，本文是在业财融合视角下，对Y公司电网建设工程的管理模式改进的模式进行的研究，长期以来，Y公司所处电网的建设工程与财务融合程度低，存在多个方面的实际管理缺位，导致财务长期处于“简单账务处理”的地位。
1.绪论
1.1研究背景
截至“十三五”末，全YN省电网公司从事电力产业链上下游服务业务的企业共有199家，主要布局在工程建设（80家）、综合能源（71家）、科技信息（5家）、装备制造（9家）和综合服务（25家）五大业务板块。这类型的企业中，工程建设类企业最为复杂，管理范围广、幅度大、链条长、复杂程度高，企业数量占40%、从业人员占51%、营业收入占64%，但净利润率仅6%，其股东方（即电网公司）对工程建设类企业的利润率要求为25%（折算净利率约12%），目前的经营效益严重不符合要求。由于自主管理缺失、项目管理差，整体的管理基础薄弱、盈利能力不足、款项回收慢、资金链断裂风险高等问题已不容忽视。在如今背景下，工程建设企业从事的工程项目建设要求逐步增高，在外部利润固定的情况下，运用有针对性的内部控制管理，提升工程与财务的匹配度，管控好节点用以提高经济效益、提升管理效益的重要性日益凸显。综合以上背景，为进一步巩固提高电网建设工程效益，加强工程建设过程中的管理势在必行。
1.2研究意义
基于电网建设服务而生的Y公司，以电网配网建设项目作为主要业务，其管理要求与建设过程的匹配，对Y公司能够长效发展有着不可小觑的推进作用。Y公司的成立是为更好的统筹管理其下属各类服务电网企业的业务，而工程建设类企业有着长期的发展历史和短板，基于目前传统的管理模式，该类企业所从事的电网工程建设项目的经济效益有着较大的折损，特别是其中的配网建设项目，实际造价和投资效果远不如预算。因此，在谈及工程管理实际产生的效益，与其财务数据的联系较为密切。工程中运用财务管理的思维、引入财务管理的手段非常重要，将业务数据与财务数据融通，通过财务数据对业务数据进行反馈，分析业务亏损等背后的原因，进而推动业务方面更好的决策与行动，深化业务与财务的融合，是解决业务效益不佳的有力手段。目前，在笔者所研究的Y公司配网建设项目管理模式下，财务仍然只履行报、核、销职能，并没有发挥对工程项目的介入和管理作用，财务人员以不熟悉业务、不掌握专业为由，仅对工程管理内容做账务前后对比，不分析盈亏、不清理关键环节，导致专业与财务流程衔接不够畅通、各业务之间不够熟悉、多个部门之间的交流不够深入、资讯的交流不够全面，以上数个原因导致工程财务难以有效管控工程的全部环节，进一步导致相当数量的工程项目现今仍处于亏损状态，且无法根治，甚至影响公司生产经营任务的关键性目标指标。与此同时，输配电价成本的监督与审查日益严格，对如何更加严谨、精确地做好工程财务的管理，也提出了更高的要求。为了保障电网建设工程的业务财务融合可靠性，以探索的财务指标为指导，创建基于业财融合的电网基建工程建设过程业财融合流程优化。同时，对电网建设项目业务领域的财务融合已有诸多研究并提出论点，但现阶段各类对于业财融合管理的运用探索仍然处于起步阶段，YN省电网公司、Y公司也尝试在工程建设、合同管理、财务管理等模块也搭建过独立的信息系统，但工程与财务具有的专业隔离、关联度不高等特点，“信息孤岛”现象仍然存在。工程管理全链条涉及多个部门，多个部门之间又存在一定的业务壁垒，横向交流不够深入、全面，工程财务全过程、全业务整体把控管理的水平亟待提升。立足现在的电网工程建设项目的建设流程与财务管理流程，进行深度探索、问题分析与流程重构，找到电网工程建设项目与财务融合的关键点，将业财融合思维融入工程管理过程中，以点带面探索更加有效的过程管理，是本论文研究的核心。
2.相关理论回顾
2.1电网工程建设业务的概念阐释
本文所述电网工程建设业务，主要源于Y公司的主要服务方（YN省电网公司）的固定资产投资计划，包括110千伏及以下基建项目（含应急项目）、业扩配套项目、生产大修技改、营销技改等项目（按全国电网建设企业标准称呼一般称为“配网建设项目”）。对于建设管理工作范围的界定，目前主要是从下达投资计划后对工程进行初步设计开始，直至工程完成竣工验收结束，建设管理即是对这个过程的全过程管理，即包括技术、采购、安全、质量、进度、造价、综合七个方面的全面管理。Y公司作为电网公司主要服务单位，其下属从事电网工程建设业务的相关企业具体从事的是配网建设项目的建设及实地管理工作。
2.2工程管理相关理论
2.2.1项目统筹管理
主要包含项目前期管理、业主项目部管理、采购管理、建设管理、进度管理。2.2.1.1项目前期管理项目前期管理指配网建设管理应重点关注和提前介入的项目前期工作，包括项目来源、项目可研、项目投资计划、项目出库标准等内容，指导各级管理人员熟悉掌握项目前期工作。
（1）配网建设项目来源：按资金来源、资金属性、项目类型可细分为不同的项目，启动项目建设管理工作前，应落实清楚项目来源，明确管理主体和界面划分。通常项目有多种分类，一是按资金属性分为列入固定资产投资计划的资本类项目（如20千伏及以下配网基建常规项目）和列入成本费用的生产、营销成本类项目（如20千伏及以下配网日常维修项目、配网大修项目等）。二是按资金来源分为中央预算内资金项目、自筹资金项目、专项建设资金项目等；三是按项目类型分为城市配网项目、农村电网升级改造项目、应急项目、业扩配套项目等项目。本文讨论的项目以资金属性此种分类为主。
（2）项目可研：指对研究分析项目后编制、审查的可行性研究报告及估算情况。
（3）项目投资计划、出库标准等：指根据配网建设投资策略和配网项目投资储备库情况确定的电网基建固定资产投资计划，并依据省市五年规划中的土地规划、环境规划、资源配置等情况，在总体安排下的项目出库条件。本项主要由股东方统筹控制，本文不作细致研究。
3.Y公司配网建设项目管理模式分析.............................15
3.1 Y公司概况..........................................15
3.2 Y公司配网建设项目管理流程............................15
4.Y公司配网建设项目管理模式改进思路..................................28
4.1项目统筹阶段的业财融合................................28
4.1.1组织机构设置的业财融合............................28
4.1.2投标管理的业财融合........................................29
5.Y公司工程基于业财融合优化管理模式的实例分析...........................37
5.1原亏损工程-YSLQ输变电工程管理流程概述...........................37
5.1.1建设基本情况.....................................37
5.1.2亏损主要原因.................................38
5.Y公司工程基于业财融合优化管理模式的实例分析
5.1原亏损工程-YSLQ输变电工程管理流程概述
5.1.1建设基本情况
YSLQ输变电工程于2016年8月19日中标，由于变电站土地收储及土地手续等客观问题，实际开工日期为2019年11月2日，影响工期763天。在进场后设计深度不够，工程地基部分实际施工方案与原投标时设计方案发生了较大变更，工程地基部分实际施工方案不满足现场要求，导致工期延误170天。
工程执行项目制管理，本项目业主项目部共有成员8名，按工期人工成本转职专业分包占比70%，劳务分包10%。合同管理约定成本上浮比例0-10%，未约定特殊引起成本上下浮的因素。
5.1.2亏损主要原因
总体原因在于项目因客观原因停滞期间，除工程管理部门向上申请工程复工外，并未进行时间价值、人工、残值等成本进行预估和考量。复工后，财务部门的账务处理策略不变，以工程管理部门提供数据为主在不同施工阶段进行期末和期初核算，没有过程参与和考量。
5.1.2.1催款、进款进度缓慢
因进场缓慢，预付款拨付不到位、进度款催收不到位等多种原因导致工期延期。为保障股东方工期要求，工程垫资执行。具体如表5-1-1、表5-1-2。
6.结论与展望
6.1研究结论
通过理论的分析和实践的证明，本文选取的Y公司在2020年新增的按期开工的工程项目作为业财融合管控改进试验点进行研究，在此模式的有序运用下，试点工程较好的完成了物资、建设、决算转资等系列工作，在保证各项成本不增长的情况下，以较小的人工成本推动了整体工程的效益增长，实现了价值创造。本文对业财融合视角下Y公司电网工程建设的管理模式改进研究形成以下结论：
结合Y公司工程管理的实际情况，构建以业财融合管理理念为核心、以人为干预为主要手段的工程建设管理模式后，Y公司配网建设项目的管理流程得到进一步控制、管理任务得到进一步完善，改变了Y公司工程管理与财务流程管理脱节的现状，以财务对业务的监督、指导，有力推动了工程建设各流程的效率与各环节的衔接。对工程管理流程和关键环节进行嵌入式的财务管控，提供了周期更短、节点更明确的管理数据，也能够在一定程度上规避工程的进度、审计等问题，辅助工程项目更容易做好闭环。在实际配网建设工程的管理应用中，业财融合管理理念的融入，工程价值管理受到重视，内部管理水平将进一步细化提升，从而使得工程建设项目的经济效益进一步提升。
本次研究的基于业财融合的工程建设过程业财融合流程优化，基本只有一个单一的影响因素即人力
