本文是一篇财务会计论文，论文首先对Y集团和其财务共享服务中心的现状进行介绍，分析服务中心运行成效，认为 Y 集团财务共享服务中心的建设，提高了财务运作效率，促进了财务职能的转型，推动财务体系的变革。另外，发现并深入分析 Y 集团财务共享服务中心存在的问题，如费用报销、税务管理、预算管理等流程不完善、信息系统的稳定性尚需加强等。结合 Y集团所处行业特点及集团自身情况，对尚需完善之处设计出可行性较高的优化方案。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
20 世纪末，随着科学技术的飞速发展，经济全球化的趋势出现，涌现出越来越多的跨国企业。而跨国企业的飞速发展、规模扩张和分子公司的增设给其发展带来了很多问题，总结为以下四个方面：
一是管理成本的不断增加。随着跨国企业分子公司的增设，每个分子公司都单独进行全面的管理，随之管理层级也越来越多，造成资源浪费和监督成本的增加，对企业发展造成不利影响。二是集团管控难度加大。由于分子公司分散在不同地区，导致没有统一的标准化管理体系进行协调，管控难度升级，从而造成规模扩张速度变缓甚至停滞不前。三是集团财务和经营风险上升。分子公司单独进行管理的结果就是：经营风险向母公司集中，控制权向分子公司扩散，财务风险也随之增加。其一家分子公司出现问题，都可能涉及到其他分子公司，制约集团发展。四是股东权益受到威胁。为了获取更多资源，分散在不同地区的分子公司往往夸大业绩，甚至不惜进行财务造假，导致信息传递出现问题，股东知情权遭到威胁，导致股东不愿盲目投资，影响集团向全球化发展。
20 世纪后期，信息技术和互联网技术迅猛发展，信息技术开始应用在企业中，改变了传统的手工数据处理模式。在此背景下，20 世纪 80 年代财务共享服务模式孕育而生。最先是由以福特公司为首的大型跨国企业推出。这种新型的财务管理模式简单来说，就是把集团内部各分子公司所设置的简单重复的流程集中到一个地方进行标准化的业务处理，而这个地方就是财务共享服务中心。运用财务共享服务服务管理模式后，达到降低企业运营成本、提高业务处理效率的效果，组织结构趋扁平化更合理。90 年代 ERP系统出现，它将企业生产经营各方面的资源通过信息化进行整合，并对企业管理进行进一步强化和细分，逐渐成为企业运用财务共享服务模式强有力的工具。埃森哲咨询公司曾做过一项调查，关于建立财务共享服务中心对企业的影响，研究对象为 30 多家欧洲的跨国公司，结果显示共享中心的成立平均使公司运作成本降低了 30%[1]。依托信息化手段的提升，共享服务理念的不断完善，再加之部分大型跨国企业成功的实践应用，使得财务共享服务模式在全球开始得以广泛的应用，许多大型企业开始建立财务共享服务中心。
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1.2 国内外研究及发展动态
1.2.1 国内外财务共享服务中心研究动态
（1）国外研究动态
1.财务共享服务的相关概念
财务共享服务的定义的研究文献，最早可追溯到 1993 年，Robert W. Gunn 等人提出共享服务的概念，他们解释共享服务是一种新型管理理念，旨在让公司获得竞争优势源于分散的管理模式和较少的层级结构，主要重点放在共享服务的人员和技术上[2]。Barbara E.Quinn(1998)提出观点，共享服务可以被看成是一项商业经营模式，该模式形象的来说为“顾客为中心+服务收费=商业”。诠释为企业内部其他部门作为顾客，提供共享服务的部门作为商家，顾客若想得到服务，商家可按需求和支付的报酬提供相应服务[3]。Donniel S. Schulman 等(1999)认为财务共享服务是指将集团内部其他业务单位相关部门的业务整合到专门的财务共享部门来处理，整合后业务处理具有规模效应，业务流程更加规范化，降低运营成本提升效率。同时财务共享部门可以为集团内部客户提供财务咨询和建议，从而企业价值得以提升[4]。Bryan Bergeron(2003)对共享服务模式的定义为：是一个集团公司和新设立的业务单元的合作模式，即集团公司将部门职能授权给一个新设立的业务单位，该业务单位可对部分业务进行集中统一处理，前提是得在授予的权限范围之内[5]。Loan Petrisor（2016）研究了财务共享服务的内容，总结概括为四个方面流入管理、流出管理、综合控制和服务咨询[6]。
2.财务共享服务中心的产生和发展
Moller(1997)认为共享服务必须有一个独立的组织实体，也就是共享服务中心(shared service center SSC)，它可以为集团内部不止一个业务单位提供统一标准的财务活动支持[7]。Connel R(2009)提出财务共享服务中心相关观点，将构建并运营财务共享服务中心的过程等同于业务流程重组的过程[8]。Hirchiefed R(2010)提出财务共享会给企业带来规模经济效应的观点，主要原因是财务共享服务中心就是一个机构，把分散的业务单元的业务集合到一起进行处理的机构，业务的整合会产生相应的规模效应[9]。Bramante(2013)将财务共享服务模式与传统财务模式进行对比，主要包括各模块业务处理时间所占比例的对比，得出采用财务共享服务模式才能为企业带来最大效益的结论[10]。Babara Quinn(2014)总结出财务共享服务中心的产生有两方面原因，一是因为规模扩张所产生的大企业病，二是传统财务部门本身的问题[11]。Fulbrich(2014)在研究了企业应用财务共享服务的经过之后，企业若想依靠信息技术实现财务共享服务，就必须要得到管理层面的支持[12]。
图 3.3 Y 集团财务共享服务中心信息系统整体架构图
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2 财务共享服务中心相关概念界定及理论
2.1 财务共享服务中心的概念和特征
2.1.1 财务共享服务中心的概念
对于财务共享服务中心的概念，上文提到国内外学者均有做出不同的诠释。本文对于财务共享服务中心的定义如下：是一种新型的财务管理方式，就是将原本分散在企业集团各业务单位简单重复的流程和业务集中到一起，这些业务由新设立的独立实体进行处理，这个独立实体就是财务共享服务中心。该组织由集团总部管控，为各业务单元提供统一标准化的服务，并按照服务水平协议获取相应报酬。从而促进企业的财务管理变革，发挥资源整合和规模效应的优势。业务处理速度和效率的提升，使经营成本降低，为了提升服务质量，管理人员主观能动性发挥到最大。节省下来的人力、物力能够被投入到集团核心业务之中，提升企业价值。
2.1.2 财务共享服务中心的特征
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式的产物，主要具有以下几个独有的特征：
（1）统一性：财务共享服务中心就是将没有标准化的流程和业务集中在一起，进行统一核算处理，比如制定统一统一的核算标准、梳理各个标准化流程、实行统一的业务操作和统一的信息系统等。
（2）服务性：财务共享服务中心的主旨是以客户为中心，需准确了解客户的需求，不断改善服务，目的就是提高客户满意度。
（3）协议性：财务共享服务中心在集团内部相当于一个独立的业务单位，跟其他的分子公司一样，需要通过协议以获取合作和收入。只不过服务中心是与内外部客户签订专门的服务水平协议，协议中明确的标有服务内容、期限、质量标准、收费标准等。
（4）技术性：财务共享服务中心的建成需要信息化平台来帮助实现，只有高集成度和智能化的系统平台，才能保证与各个客户之前信息传递的准确性。
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2.2 财务共享服务中心的相关理论
2.2.1 资源整合理论
资源整合，是指企业对不同来源、层次、结构和内容的资源进行集中，再通过选择、汲取和配置创造融合出各种组合，并形成有较强条理性、系统性和价值性的新资源的过程。具体来说，就是企业在遵从组织结构的前提下，通过组织和协调现有资源，将原先的组合拆分，利用对资源的优化配置，将现有资源重新分配给重要的组合的过程。这种情况下，各组合的作用和效益发挥至最大，从而提高了企业工作效率，加强了企业的竞争实力。
2.2.2 规模经济理论
规模经济，是指大规模生产带来的经济效益。它是指在某一特定时期内，企业通过扩大经营的规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。在财务共享服务模式下，规模经济的产生来源于两方面。一方面是业务流程的改造，企业通过业务流程的梳理和简化，可以投入最少的人员，来完成更多的业务生产的任务。另一方面由专业化的分工产生，企业对特定的专业化分工的重视，使得单位时间内员工创造的劳动价值越高，从而企业的业务范围越大，竞争力也会随之加强。
2.2.3 业务流程再造理论
业务流程再造又称业务流程重组理论，它是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。流程再造的核心目标，就是为了提高顾客满意度对业务流程进行改进或重组。其核心思想是以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程是否适合，各个业务流程相互协作支持，达到整体的最大化发展，而不是某个部门个别的最优。财务共享服务模式下的流程再造，将通过建立崭新的财务管理的过程和财务决策体制对相关财务流程进行改造，而财务流程要与不断变化的组织结构相适应，才能满足企业管理会计的需要。
图 3.1 Y 集团财务战略组织结构图
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3 Y 集团的财务共享服务中心现状...............................15
3.1 Y 集团背景介绍.......................................15
3.1.1 集团简介....
