本文是一篇财务会计论文，本文通过对 R 公司全面预算管理存在问题的分析，提出了 R 公司在基于战略导向下，全面预算管理的优化措施，从而实现预算对战略目标的承接以及对经营管理的引导。最终得出以下结论：公司战略与全面预算管理必须有机融合在一起，才能保障公司战略的全面落地。一方面公司战略为全面预算管理提供了方向，全面预算管理的工作目标应当设置为实现企业的战略，应以公司战略为基础依据而开展并体现战略侧重点；另一方面，全面预算管理是承接公司战略落地的工具和保障措施，通过预算监控、差异分析、控制、考评等一系列方式对经营活动与公司战略的偏差行为及时纠正，保障公司战略得以实现。
第一章 绪论
1.1 研究背景
20 世纪 20 年代，预算管理在杜邦、通用汽车的成功实践，使得预算管理理论开始受到西方国家众多公司的青睐。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。预算管理也从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中日益发挥核心作用。我国企业也在学习国外预算管理经验的基础上，将预算管理应用到企业管理实践，希望借助它实现资源的优化配置，提高企业运转效率。但在实际应用过程中存在诸多问题，导致全面预算管理无法充分发挥对战略目标的分解与落实作用。因此，如何优化公司全面预算管理体系，使其能够更好的承接战略落地，成为了众多公司亟待解决的问题。
自 2018 年以来，我国保险行业无论是业务范围还是准入条件，开放力度逐渐加大，2020 年 1 月中国首家外资独资保险控股公司——安联（中国）成立，标志着保险行业已迎来对外资全面开放的新时代。英、美等国家保险行业市场化程度高，产品种类丰富，这些资本雄厚、创新能力强的保险公司逐步进入中国市场，加之国内保险行业发展迅猛，同业公司体量逐步增大，R 公司作为一家集团财产保险公司下设的省直辖分公司，面临着国内外同业带来的巨大挑战。与此同时，随着人民生活水平的提高，保险意识的日益增强，对车辆、健康等保险的需求增加，R 公司也面临着前所未有的战略机遇期。
在机遇与挑战并存的大背景下，R 公司提出了新的发展战略：保持市场占有率第一，为总公司提供稳定的、持续增长的净利润，做全省财产保险服务第一品牌。全面预算管理是承接战略实现的重要媒介，R 公司希望预算管理体系成为助推战略落地的重要途径之一。基于 R 公司现存全面预算管理体系存在的问题，R 公司目前迫切需要对全面预算管理体系进行优化。本文根据实地调研内容，从 R 公司实际情况出发，结合公司发展战略，提出基于战略导向的全面预算管理体系的优化方案，助力公司提升管理水平、实现战略目标。
表 3-1 编制机构具体职责
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
如今全面预算管理已被众多公司广泛关注并实际应用到公司管理中，希望借助其实现战略目标。通过阅读相关文献发现，在公司实际应用全面预算管理的过程中存在很多问题，导致全面预算管理无法有效承接战略落地。全面预算管理如何有效发挥战略目标分解与落实的作用成为热门话题。所以本文基于战略导向对全面预算管理进行优化研究，希望实现战略、预算、考核三项关键内容整合协同，确保公司资源配置、预算管理能够准确反映战略方向，从而有效发挥全面预算管理对战略目标的分解与落实作用。
1.2.2 现实意义
通过实地调研了解到 R 公司基于当前市场情况提出了新的发展战略，希望借助全面预算管理实现战略目标。但 R 公司在实际应用全面预算管理时存在诸多问题，导致其与战略目标脱节。所以本文基于战略导向，对 R 公司的全面预算管理进行优化，构建战略导向的全面预算管理体系，实现预算管理同战略目标有效协同。通过预算管理将战略目标层层传导和分解到全员，让每一位员工都在围绕实现公司战略目标而工作，从而保障R 公司战略目标的实现。同时，也希望本文的研究成果即如何构建战略导向的全面预算管理体系能给其他正在进行全面预算管理体系优化的公司提供借鉴和参考。
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第二章 相关理论概述
2.1 全面预算管理
2.1.1 全面预算管理的含义
《公司内部控制应用指引第 15 号》对全面预算进行定义：全面预算是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能, 整合和和优化配置公司资源, 提升公司运行效率, 成为促进公司实现发展战略的重要抓手[35]。
2.1.2 全面预算管理的特点
全面预算管理具有全方位、全过程、全员参与的特点。全方位指的是全面预算管理需要把公司所有经济活动纳入其中，还包括公司的所有资源：人力、财力、物力。全过程指的是全面预算管理贯穿于所有经济活动的事前、事中、事后的各个环节。在预算执行过程中，也会通过监控、定期开展差异分析、采取控制措施及时纠偏，在年度考核中，也会对预算执行结果进行考核。全员参与指的是将预算指标落实到公司各个层级、分解到每位员工，让公司全员参与到全面预算管理整个流程中。
2.1.3 全面预算管理流程
全面预算管理体系的基本流程为建立预算管理组织机构、进行预算编制、预算执行、绩效考核。具体来说，一是建立预算管理组织体系，明确组织体系中各机构的职责与分工。二是预算编制，明确预算编制的依据和流程并根据企业实际情况选择预算编制方法，合理进行预算编制。三是预算执行过程中要及时监控预算执行情况、定期进行预算差异分析、积极采取纠偏措施、必要时进行预算调整。四是进行绩效考核，对预算执行主体的预算执行结果进行考核。通过上述流程的衔接和相互作用，实现对公司经济活动的全面控制。
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2.2 战略与全面预算管理结合的必要性
战略与全面预算管理存在密切的联系，具体表现在：战略是全面预算管理开展的基础，全面预算管理工作的开展应当体现战略侧重点；全面预算管理是承接公司战略落地的工具，可以保障公司战略得以实现。
（1）战略是全面预算管理开展的基础
战略是公司未来的发展方向，公司所有的活动都应该围绕战略目标开展，最终的目的都是为了实现公司的战略目标，全面预算管理也应当以公司战略为基础开展。全面预算管理的工作重点是为了实现企业战略而设置的，公司战略为全面预算管理提供了方向。战略与全面预算管理的结合可以使全面预算管理为企业创造更大的价值。
（2）全面预算管理是公司战略目标实现的保障
要想实现战略目标，就需要将其分解为每年的短期目标，并采取措施保证公司短期目标的实现。而全面预算管理可以将短期目标转化为公司开展经营活动的计划安排，并通过财务语言体现，再通过监控、差异分析、控制、考评等一系列方式对经营活动产生约束，从而保障短期目标的达成。由此可见，全面预算管理是公司战略实现的保障。
图 3-1 R 公司组织架构
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第三章 R 公司全面预算管理现状及存在的问题 ................................. 13
3.1 R 公司简介 ...................... 13
3.2 R 公司全面预算管理现状 .................... 14
第四章 R 公司基于战略导向的全面预算管理优化 ........................... 22
4.1 战略导向的全面预算管理优化思路 ...................... 22
4.2 运用战略地图分解战略目标 ............................... 23
第五章 R 公司战略导向的全面预算管理实施的保障措施 ................................. 40
5.1 意识层面建设 .............................. 40
5.2 信息平台建设 .............................. 40
第五章 R 公司战略导向的全面预算管理实施的保障措施
5.1 意识层面建设
R 公司当前的全面预算管理优化由总经理提出，其认识到目前公司全面预算管理存在很大的问题，公司基于当前市场环境提出的新战略无法落地。公司管理层领导学历高、经验丰富，明确知道全面预算管理优化带来的结果和成效，但通过与公司其他员工沟通发现，很多人只知道公司在进行全面预算管理优化，但不知道该项目的意义以及该项目与自身工作的联系，有的员工还认为预算是可有可无的。根据公司目前的现状，有必要加强意识层面的建设。首先，要增强企业全员参与度。一是加强关于全面预算管理优化的内部培训。将全面预算管理优化的意义、作用、与员工成长和薪酬息息相关等内容充分的向全员阐述清楚。二是公司可以聘请外部专家，给公司全员讲解全面预算管理相关知识。三是通过内外部培训、建言献策等方式让全员充分参与到全
