本文是一篇财务管理论文，本文以A建筑集团为案例，重点讨论了共享中心的业务流程再造，特别是费用报销、材料采购、发票和收据的收取。
第一章绪论
第一节研究背景
当前，我们正处在国家全面振兴的关键时刻，经济已进入高水平发展的新阶段。但是，仍然面临着发展方式陈旧、结构失衡等挑战。随着我国发展进入新阶段，技术和经营理念的转变将对未来经济发展产生长期影响。因此，我们正在积极推动中央和国有企业的信息技术改革，以实现数字和智能化财务管理。起初，大型跨国公司是财务共享服务中心的主要应用者。当前，由于全球经济的快速发展，各种集团公司都发展了大量的分子公司及分支机构，因此国内的各大信息技术公司也纷纷开始推行财务共享服务，从而推动了财务共享服务的概念和技术在国内的传播。然而，任何新兴产业的发展都不是一帆风顺的。在实施财务共享服务方案期间，我们也会面临一些新的问题和挑战。所以，如何在国内开展符合国情、企情财务共享服务，就显得尤为重要。中兴通信、中国建筑等大型集团公司已率先成立了财务共享服务中心，这种财务模式的创新提升了公司的财务管理水平，在当前新的历史条件下获得了良好的经济效益。建筑行业经营模式较上述行业相差较大，导致其对财务共享服务中心的应用起步较晚。
随着经济全球化进程的不断推进，建筑业作为国民经济中非常重要的行业，越来越受到国家和社会的重视。建筑业是一个劳动密集型行业，对劳动力素质要求高。随着经济结构不断调整，建筑业面临着来自互联网、电子商务以及信息化技术等的挑战。建筑业企业面临的竞争日益激烈，市场份额和市场占有率不断下降。在这种情况下，建筑企业需要进一步提高竞争力以应对市场竞争，并在市场上增强竞争优势。而财务共享服务中心可以有效地解决企业财务管理中存在的诸多问题：第一，优化了集团整体成本结构；第二，提高业务运营效率；第三，增强对内外部信息、数据等信息的共享与应用能力；第四，提高集团内部资金使用效率和效益；第五，有效控制企业风险、防范财务风险等。
第二节研究目的和意义
随着经济一体化进程的加快，施工企业对风险的控制、全面的掌握经营信息并及时响应能力的需求日益提高。随着市场的全球化，企业对经营管理的要求不断提高，而传统信息传递路径长、信息传递过程中信息失真等问题也越来越突出，这也是制约企业经营信息管理转型升级的重要因素。与其它产业相比，财务共享服务中心在施工企业的理论研究还比较薄弱。在对现有的实例进行分析与总结的基础上，结合建筑行业特有的特征与企业的财务管理需求，探讨了建立一个能够有效地解决企业内部的企业财务管理问题的一种可行的途径。
我国建筑业发展起步较晚，虽然在近些年来大基建一带一路的政策下得到了快速地发展，但是其财务管理模式仍需要打破高成本低效率的现状。建筑行业财务管理的主要特点是：营业收入总额高，但是净利润率较低；经营地比较分散，以工程项目部为基点散布各地，导致财务人员较多但执行的具体任务效率较低；数据规模庞大，无法简单清晰地分析财务数据。财务共享中心的出现以及更便捷的信息系统的支持帮助建筑企业完成降低成本提高效率的目标。
财政部在其发布的《企业会计信息化工作规范》中明确要求对于分子公司数量多、分布范围大的大型集团企业应当积极探索使用信息技术将会计工作进行整合，逐步建立起财务共享服务中心。在我国，各大集团建立财务共享服务中心的趋势已经逐渐显现，这标志着财务管理模式迎来了一个大变革时期。尽管有潜在的好处，但财务共享服务中心的建立和应用在建筑企业中仍然比较少见。
第二章A建筑企业的财务管理现状
第一节公司概况
一、公司简介
A建筑集团与2017年正式改制成立，是山西省最大、最具规模的大型国资企业，注册资本50亿元。公司现有子公司58个，其中2家上市公司。职工总人数达3.5万。拥有石油化工、建筑、市政公用等11项工程总承包特级资质，建筑工程设计、勘察、煤炭工业设计等50多项甲级设计资质以及150余项专业承包和总承包一级资质。2021年营业收入1172.54亿元，利润总额28.08亿元。
在中央、省、市的坚强领导和支持下，A建设集团抓住了国有企业改革和发展的历史机遇。通过积极的结构调整和资产重组，集团成功解决了长期存在的问题，降低了资产负债率，提高了资本水平。在全产业链的指导下，集团利用省内现有的科研、勘察、设计资源，解决了其在建筑科研、规划、设计、勘察、咨询等方面的局限。此外，集团还收购了深圳一家投资公司的国有股份，为资本运作搭建了平台。
此外，集团还完成了7个建材工业项目，建立了包括研发、设计、制造和装配在内的装配式建筑综合流程。这些项目被住建部认定为首批国家装配式建筑产业基地，证明了山西建材行业的优秀。这些项目的建设，为该地区建材行业的发展奠定了坚实的基础。
通过山西潇河新城的开发，集团引入了创新的管理方法，将生态景观、现代服务和文化艺术放在首位。这个高质量的太原城市发展以人为本，以提高人们的生活质量和城市环境为中心。潇河新城的建设为太原的城市发展提供了一个模式。创新驱动的变革促进了中国第一个双创新和产业创新一体化生产基地的创建。在智能绿色建筑、城市清洁供暖、分布式能源、海绵城市建设、城乡生活垃圾处理等领域培育了成熟的企业，形成了聚集创新人才、转化科技成果、培育新动能和商业模式的运作模式。这些企业为山西建材行业的发展提供了有力支撑，为地方经济的发展注入了新的活力和动力。集团依靠与建筑业的密切联系，使其能够发展房地产和相关金融业务，建立起物资集的交易体系。这些努力为集团的转型和发展奠定了坚实的基础。
第二节A建筑企业财务管理现状
一、A建筑企业财务管理模式
A建筑集团按所属单位性质可以分成四大类，分别为：全资子公司、直属事业部、直属项目部、参股子公司。公司现有的财务管理模式为：总公司与分子公司并行，总公司分支机构不具备独立的法人地位。在A公司的组织结构中，总公司所属子公司均设立了独立的财务核算部，而二级子公司所属的三级分子公司也设立了独立的财务核算部。即所谓的“分散型财务”管理模式。
A集团是母公司，通过持有子公司股份来影响子公司，从而影响子公司的决策，从而对其进行控制。在母公司拥有100%的股份比例时，子公司即为全资子公司；如果公司拥有超过50%的股份，就可以获得直接的控制，也可以是间接的控制。而持股比例低于20%的，则母公司只能是参股，产生重大影响。A集团公司及其全资或控股企业均拥有独立的财产权和财务管理机构，母公司财务管理部拥有集中资金管理、下达财务预算、合并报表、制定财务管理制度、统一会计政策和业务指导等职能。
自A集团创立至今，有关的各项制度和规范已逐步得到改善，并持续加强公司的治理与财务管理的基本工作。A集团是一家以建筑服务为主的公司，其主要的会计工作是：采购支付、报销、开票收款。
第三章A建筑企业构建财务共享服务中心的初步设计方案......................27
第一节A建筑企业财务共享服务中心建设目标.............................27
一、实现财务、业务信息共享...............................27
二、前置财务控制职能........................................27
第四章A建筑企业构建财务共享中心的保障措施...........................37
第一节构建过程中可能出现的问题...................................37
一、没有明确的建设架构.......................................37
二、未对业务流程进行优化............................37
第五章研究结论及展望............................42
第一节研究结论...................................42
第二节展望.........................................43
第四章A建筑企业构建财务共享中心的保障措施
第一节构建过程中可能出现的问题
在建筑业日益严格和苛刻的市场环境中，越来越多的企业开始认识到财务在管理中的重要性。当前，不少建筑企业集团纷纷开始建立自己的财务共享服务中心。但是，目前国内建设单位还处在起步的状态，很多建设单位还处在探索和探索之中。财务共享服务中心的建设给建筑企业带来了一系列挑战，包括但不限于建设框架不明确、业务流程不完善、员工协作不充分、业务部门与财务之间缺乏整合。这些问题不但增加了财务共享服务中心的建设周期，而且还引起了财务风险。因此，在建设财务共享服务中心时，必须全面考虑这些问题，并采取相应保障措施加以解决，从而促进财务共享服务中心的有效建设和运营。
一、没有明确的建设架构
到目前为止，保险、通信、制造业等行业都在建设财务共享服务中心方面已经取得了一定的成果，成功建立了具有行业特色的系统。然而，建筑业由于其独特的特点和个别企业的特殊性，需要一个反映行业特点和企业自身具体属性之间相互作用的建设框架。不加区别地效仿其他行业的成功经验，可能会在整个建设和运营过程中催生复杂的问题和障碍，最终导致系统的失败。因此，建筑企业有必要通过将行业特点与企业的特殊性有机地融合起来，形成一个明确的、有特色的框架。
财务共享服务中心的构建，关系到整个公司的业务管理过程，有些建筑公司并没有制定出一个全面的体系结构，他们在意识到这个平台的好处之后，就匆忙地上线，没有考虑到项目的规划和风险，一旦上线，就会引起一连串的后果。如果在初期没有足够的计划，将会出现种种问题，使得系统的建设速度变得迟缓，从而对公司产生一定的影响，甚至会出现由于架构设计不当，导致公司日常运营
