本文是一篇财务管理论文，本文选取SY公司的全面预算管理作为研究对象，从企业全面预算管理的组织架构、预算管理制度、预算指标体系、预算的编制、预算执行与控制、预算考核情况六个方面入手，调查其全面预算管理的实施现状。
1绪论
1.1研究背景
SY公司是从事水处理行业的综合性公司，该公司旗下的子公司有二十余家，主营业务包括城镇污水处理业务、污泥处理业务、供水业务等。SY公司的战略目标为提升现有项目的经营效率，并通过多种投资模式扩大市场份额。
虽然目前国内经济发展质量稳中有进，整体向好，有着巨大的经济潜力。但是随着国外主要经济体出现滞涨的风险提升，外需疲弱将对我国经济产生影响，外销型企业将逐步开拓国内市场，国内经济增长也将更多依靠内需驱动[1]。因此，进入水处理行业的企业越来越多，加上头部企业的不断扩张，水处理行业面临日趋激烈的市场竞争压力，给SY公司的扩张带来较大挑战。由于水处理行业带有公益属性，SY公司与同行业其他公司一样处于保本微利的状态，但是伴随其下属城镇污水厂、污泥厂、供水厂运营时长的不断增加，工艺线设备的逐步老化，药剂费用、维修费用等成本费用逐年上涨，给其经营效率的提升带来较大挑战。为了在激烈的市场竞争中提升公司的核心竞争力，在成本费用逐年上涨的情况下增加公司的经营效率，结合企业战略目标聚焦“核心”，提升内部管理的高效性，把控企业运营风险，从粗放型管理转向精细化管理势在必行[2]。
全面预算管理起源于20世纪初的美国，由通用电器、杜邦等公司开始应用，受行为科学理论、经济学代理理论、战略管理理论等影响，全面预算管理的理论及实践也在不断的发展，逐步成为一种兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制[3]，对SY公司有着重要作用。第一是贯彻公司战略目标，全面预算管理能够将公司的战略分解成可操作的年度预算指标，并将预算指标以工作任务的形式层层分解至每个员工，能够将公司的战略目标贯彻至公司运营当中。第二是有利于增强公司内部管控，由于全面预算管理将公司内部各个部门及员工都纳入了预算体系，通过激励和评价激发员工的积极性，进一步加强了企业内部的管控力度。第三是合理配置公司资源，提升公司经营效率，由于全面预算管理是在企业内部各职能部门之间协调沟通的基础上进行的，能够结合企业的实际情况，通过对业务、信息、资金等进行整合，对公司有限的资源进行合理地配置，并有效监督资源使用的全过程，及时跟踪预算完成情况，并据此对公司的运营方式进行及时修正，能够高效的实现资源的合理配置，提升公司的经营效率和盈利能力。
1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
目前水处理行业普遍处于保本微利的状态，结合36家上市公司的财务数据，56%的企业ROE在5%以下，95%的企业ROE不超过15%[5]，SY公司2022年ROE为6.92%，虽略高于行业平均水平，但仍有较大提升空间。另外，进入水处理行业的企业越来越多，加上头部企业的不断扩张，水处理行业面临日趋激烈的市场竞争压力，给SY公司的扩张带来较大挑战。
本文研究的目的是通过对SY公司深入的调研，结合全面预算管理的相关理论、SY公司的内外部环境、实际情况，探索并完善出一套适用于SY公司的全面预算管理模式，利用全面预算管理兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的属性，帮助SY公司实现长远发展战略、优化资源配置、合理控制成本费用并增强经营效率，同时，为同行业其他公司全面预算管理的贯彻与实施提供有益的参考。
1.2.2研究意义
理论意义：
全面预算管理相关理论在国内起步相对国外较晚，有待进一步探索与完善。本文基于全面预算管理的相关基本理论和方法，结合SY公司所处的宏观环境、行业环境、战略目标、以SY公司全面预算管理的现状为切入点进行研究，深入企业调研，探讨适合其全面预算发展完善的组织架构构建模式、管理制度的组成、指标体系的分解方法以及各环节的管理模式，丰富了国内全面预算管理的研究方向，深化了全面预算管理的相关理论基础，在企业中应用了全面预算管理相关理论，为提升公司全面预算管理各环节的科学有效性提供了一定的理论基础，可为SY公司及其同类型公司的发展提供理论参考和借鉴。
2概念界定与理论基础
2.1概念界定
2.1.1全面预算管理的含义与特征
（1）全面预算管理的含义
全面预算管理是企业提升自身管理水平和经营业绩的重要工具，以企业的战略目标为起点对企业未来的经营活动进行全面、长远的预测，对企业现有的资源进行科学的分配，并通过对预算执行过程精准的监督把控、通过分析预算与实际差异的原因不断调整企业的经营策略，最终使得企业完成预算目标。
全面预算管理由战略规划的确定、全面预算的编制、全面预算的执行与控制、全面预算的考核四个环节组成，四个环节之间紧密相连，环环相扣，共同构建出一个闭环的管理工具，帮助企业达到战略目标，提升盈利能力。
（2）全面预算管理的特征
全面预算管理作为企业提升自身管理水平和经营业绩的重要工具，主要具备以下几点特征：
第一是战略导向，战略是企业发展的长远目标，全面预算管理以公司的战略规划为起点，制定符合企业战略的预算目标，使得所有经营活动围绕公司战略展开，以推动企业战略的发展。
第二是全面性，全面预算管理的全面性包含了全员、全面、全程。全员是指全面预算的指标经过层层分解，人人参与。全面指的是全面预算包含了企业日常生产经营活动所遇到的所有指标，全面的预测了企业未来的运营活动。全程指的是全面预算管理通过预算的编制、预算的执行与控制、预算的考核等环节全流程管控，真正的发挥了全面预算对企业生产经营的指导作用。
第三是利益导向，企业日常生产经营的过程就是追求利润最大化的过程，尽管全面预算管理以公司战略为起点，但是企业的日常运行必需有充足的利润作为支撑。因此，全面预算管理通过提升内控效率，精准把控企业收支，提升企业盈利能力。
第四是合理调配资源，企业的运行是尽量利用有限的资源达到最大的效益，全面预算管理通过对企业财务资源及非财务资源的科学调配，在管理过程中提升了企业资源的使用效率。
2.2理论基础
2.2.1委托代理理论
委托代理理论兴起于1960年左右，委托代理人受托，以代理人的身份去进行决策或者行使权力，从而产生了委托代理关系。李正图提出，委托代理理论是新制度经济学中的重要概念，设计了很多非常精巧的代理制度，这些制度虽然对环节委托人与代理人之间的利益冲突非常有效，同时也对企业整体运营效率的提高起到很大作用，但是解决问题还是不够彻底。在此基础上进行有效拓展发现，代理人和委托人相互之间信任度越强，利益冲突越容易解决，越有利于提高运营效率。
在现代企业中，很多时候都会出现委托代理的关系，比如部门经理是委托人，员工就是代理人；公司股东是委托人，那么部门经理就是代理人；总公司管理层是委托人，分公司管理层就是代理人。当委托代理关系发生时，就会出现受益人或管理层与实际执行人不一致的情形，从而导致当双方的利益有冲突时，代理人会为了自身利益而损害委托人的利益。加强双边对称信任度可以很好地解决这一弊端，就需要在双方之间建立一种约束且激励的机制。全面预算管理对预期的经营成果和资源分配进行规划，让委托人得到代理人对企业稳步发展的承诺，并通过执行结果与预算目标的比较进行绩效考核，让代理人也得到自我利益的满足。全面预算管理通过对预算过程的一系列管控，提高了代理双方之间的信任度，进而对企业的运营起到了促进作用。
本文关于全面预算管理部分部门及下属子公司参与全面预算管理的深度及积极性不足的研究中，提到了委托人和代理人之间存在信息不对称和目标不一致的情况，委托人为了达到信息对称，会以积极的态度参与全面预算管理，代理人为了利用信息不对称来给自己的预算指标留够充裕的余地会以消极的态度参与全面预算管理。
3 SY公司全面预算管理现状 ........................ 15
3.1 SY公司简介 ................................. 15
3.2 SY公司实施全面预算管理的背景 ...................... 15
4 SY公司全面预算管理存在的问题 .................... 27
4.1 问卷调查与分析 ........................... 27
4.1.1 问卷调查的目的 ........................... 27
4.1.2 问卷调查内容设计 ........................... 27
5 SY公司全面预算管理优化设计 .......................... 42
5.1 全面预算管理组织架构层面优化设计 ...................... 42
5.1.1 完善全面预算管理组织架构 ............................ 42
5.1.2 加强各部门参与深度 ........................... 43
5 SY公司全面预算管理优化设计
5.1全面预算管理组织架构层面优化设计
5.1.1完善全面预算管理组织架构
高效且合理的全面预算管理组织架构是支撑SY公司实施高质量全面预算管理的基础保障，因此，充分利用现有职能部门，基于原有组织架构，对SY公司的组织架构进行优化设计势在必行。
对于SY公司预算管理执行机构的各职能部门分散的问题，为了使预算管理执行机构的各预算责任单位能够做到层级区分、权责利互相结合、责任可控、预算目标一致，依据权责范围，将预算责任单位划分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心及收入中心，统一在全面预算管理办公室的领导下组织开展本职能部门或下属子公司的全面预算编制工作，并做到严格执行批准下达的预算。
投资中心将作为最高级别
