利润中心设计位于预算管理执行机构的中间层，为具体的业务单元或经营单位，需要对收入、成本、费用负责，还需要对利润的预算负责。下属子公司对利润中心负责。
成本中心、费用中心设计位于预算管理执行机构的最低层，仅需对公司可控的成本费用负责，运营管理部、成本合约部、财务部及下属子公司对成本中心、费用中心负责。
6结论
6.1结论
现代企业都在不断地提升自身的核心竞争力，来面对日益激烈的外部市场竞争。而全面预算管理作为现代企业实现内部控制的重要管理工具之一，它将企业的战略目标分解为一个个可执行的预算指标，并通过预算执行阶段实时的监督与分析，保证全面预算实施不偏离预算目标，最后通过全面预算考核与评价，充分激励内部员工努力工作，激发企业内在活力。
本文选取SY公司的全面预算管理作为研究对象，从企业全面预算管理的组织架构、预算管理制度、预算指标体系、预算的编制、预算执行与控制、预算考核情况六个方面入手，调查其全面预算管理的实施现状，通过分析发现SY公司在全面预算管理实际运用中存在许多问题：如存在组织架构不完善难以为全面预算管理的顺利实施提供支撑保障平台、预算管理制度不完善使得全面预算管理的实施缺乏有效保障手段和依据、预算指标体系存在不足不能保障全面预算管理有效实现战略目标、编制方法不合理不利于整体目标的确定、执行控制不到位不利于有效控制企业的日常经济活动、预算考核激励机制不完善不利于评定各预算执行单位的业绩等问题。
本文通过找到影响SY公司全面预算管理的关键问题，并针对这些问题提出了全面预算管理优化设计：如组织架构层面优化设计、管理制度优化设计、预算指标体系优化设计、编制流程优化设计、预算执行控制优化设计、绩效评价体系优化设计。
通过上述研究，本文得出，对SY公司及同行业其他公司来说，全面预算管理需以战略目标为起点进行编制，以完善的组织架构及预算制度作为保障、以全面的指标体系覆盖日常生产运营的角角落落，在编制、执行时都需将预算目标分解至各环节、岗位，以做到全员参与，需要以信息化手段及时高效的监督控制预算执行情况，并及时的对偏离正常进度的预算进行预警分析，以便及时对经营策略进行调整，最后是需要施以完善的考核奖惩机制，以最大限度的发挥员工参与全面预算管理工作的积极性，高效的实现公司战略目标。
参考文献（略）
