本文是一篇财务管理论文，本文通过对E公司财务共享服务中心运行及优化分析，发现E公司在推进财务共享服务中心的过程中有很多优势，高层领导通过顶层规划、分步实施的进行中心建设，依据公司情况柔和发展。真诚引导财务人员高效的适应新的工作方式。面对庞大的变革任务E公司坚持放缓速度逐步完善，明确建设目标、因地制宜长期规划部署，使财务共享服务中心日益稳步运行。
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
经济全球化下各国经济相互交融，国与国彼此间依赖程度逐渐提高，各个国家之间经济规则也逐渐趋于一致，我国作为世界第二大经济体也不可避免卷入其中，这种市场化、集约化要求给予我国市场经济发展新挑战。市场化要求公司不断提高核心竞争力、提高合理资源配置效率。集约化要求我国企业自身要实现成员公司内部财务信息数据共享，使财务信息传递更加及时，财务处理迅速且更为准确。随着企业财务需求日渐增多，大型公司普遍面临着这样的一个问题，在日益竞争激烈的市场中，成本费用越来越高但利润却逐渐降低。财务共享服务中心的构建为“大公司流行病”提供了一剂“特效药”。
财务共享服务中心作为整合工具，能够将纷繁复杂的财务基础工作集中处理。财务共享服务中心的应用，有效提高了数据信息传递的时效性，通过规范统一了数据口径，简化会计核算程序的同时提升会计信息质量。财务共享服务中心还打通了资金、核算等各自独立的财务管理模式以及集团上下割裂的流转环节，打破数据孤岛现象，做到数据融合，消除各部门间、各成员单位间的信息障碍，实现上下级的互联，从而使集团总部可实施监控各基层的生产运营情况，使公司管理更加高效、及时、准确，强化公司财务管控能力。财务共享服务中心的运行使原本分散的独立板块变为集中的统一运行，这种集中的运行模式使财务业务工作的灵活度大大提升，更有利于业务变化时公司做出迅速反应。除此之外，财务共享服务中心的应用可以将企业的财务工作转化为价值创造，而非单一的价值报告。财务共享服务中心不仅能为企业业务提供经营决策的分析与支持，还能为各个业务单元的规划、预算、预测提供支持，助力企业发展。
1.2 研究方法与思路
1.2.1 研究方法
本文基于财务管理、管理会计的理论基础上，采用文献阅读法、案例分析法对财务共享服务中心进行分析研究。疫情期间利用校园外网登录在线图书馆并使用官方网站查找财务共享服务中心相关文献及E公司财务数据，结合国内外学者的相关理论研究及国内企业对财务共享服务中心的应用，从理论到实践层面，逐步深入的对财务共享服务中心运营进行分析。同时，对国内外相关文献进行梳理和总结，对这一领域前辈学者所提出的理论观点进行学习整理，结合我国实际情况对所研究的内容进行分析，并将理论与实际相结合的原则下，选择E公司的财务共享服务中心作为典型案例，对其应用进行了具体研究，并针对其组织架构、财务流程中存在的问题提出优化建议。
1.2.2 研究内容
本文主要分为六个部分：第一部分为绪论。包括研究背景、研究意义，简单介绍本文的研究方法与思路、对国内外研究现状进行简要分析。第二部分对财务共享服务中心概念及相关基础理论进行简述。首先剖析了财务共享服务中心的概念，其次将财务共享服务中心的理论下沉，阐述了业务流程再造理论、组织结构扁平化理论、规模经济理论，为接下来的案例分析提供理论保障。第三部分对E公司财务共享服务中心构建及运行现状进行分析。从此部分开始进入案例分析，从E公司的财务状况、财务共享服务中心建设原因、平台架构、组织架构、实际应用成效展开分析。第四部分通过对标E公司构建财务共享服务中心的目标与现状，以业务流程、财务与业务融合程度、数据安全为切入点，发现差距、提出E公司在应用财务共享服务中心过程中存在问题。第五部分针对上述问题提出合理化建议与改进保障措施。第六部分为总结，对上述内容进行总结分析。总结了本次研究的结论并说明了本次研究过程中存在的局限与不足，表明在后续的学习过程中会不断完善此次研究，时刻积累经验教训。
第2章 概念界定与理论基础
2.1 财务共享服务中心概念
财务共享服务中心最早在上个世纪八十年代由美国福特公司提出，当时国外大型企业在对外扩张过程中纷纷出现职能部门冗余、企业信息交流障碍等“大企业病”，为解决这些问题，国外专家学者与企业专家开展深入研究，财务共享服务中心由此产生。上世纪末财务共享服务中心这一新型财务管理模式被摩托罗拉引进国内，亚洲结算中心是基于财务共享服务中心的理念成立，中兴通信公司于2005年成立了全国首个财务共享服务中心。以此为时间节点，国内企业财务管理模式发生巨大变化。中国在短短几十年内一跃成为世界第二大经济体，市场飞速发展规模不断扩大使不少传统企业在业务拓展的过程中也面临管控困境。分子公司众多的企业或者跨国公司出现不同程度的内控能力薄弱、知情权危机、管理成本与经营风险显著上升等问题。企业为脱离困境并用发展的眼光想要追求长期竞争优势，企业不断探索新型管理模式。财务共享服务中心是一种基于云计算、大数据共享、移动互联网等发展的有效可行的运作模式，能够使企业财务工作保质增效，减少成本重复投入，提升企业核心竞争力。
在福特主义和泰勒主义引导下，财务共享服务中心引入“流水线”这一工作概念，将企业传统分散在各个区域的财务职能、数据信息整合到一个独立的、专门部门进行统一处理的高效管理型组织。它以会计工作为核心，使财务工作流水化、标准化。将原本金字塔型的企业组织结构转变为T型，加快信息处理速度，保证信息的时效性和真实性，真正的做到一数一源，它的应用提升基础财务工作效率，降低经营风险。业务在线处理工作机动灵活、流程及控制自动化；短信提醒进程跟踪；专业化精细分工、工厂化作业；推动财务组织变革，突破传统组织边界，整合会计资源，保证整体业务水平；减少财务人员数量及机构设置，降低财务成本；促进财务会计与管理会计分离，突出会计服务于价值创造功能；实时预警减少信息不对称，大幅度提升企业管控能力；财务更加灵活的适应企业业务拓展及经营模式变革。
2.2 财务共享服务的理论基础
2.2.1 业务流程再造理论
业务流程再造的核心是为适应局势变化，提高企业运营效率和经营业绩增强企业价值链，打破原有流程设置重新设计出适合企业未来发展的管理过程。遇到突发状况经营出现问题、认为存在风险未雨绸缪或者处于高峰值的企业都适用于流程再造。流程再造需要高层管理者的绝对支持，面对变化要与员工深入沟通得到员工的充分认同，对企业现状深度剖析诊断，广泛学习借鉴，构思设计再造流程，提出再造方案制定工作计划，推行试点以点带面，实时跟进持续改进。
企业的管理是流程驱动的管理，在“大智移云”背景下，客户需求发生巨大变化、市场信息瞬息万变，企业需要发生根本性变革，业务流程必须再造。财务共享中心的构建过程就是业务流程再造的过程。根据企业实际情况，将低附加值的工作集中整合在一起，减少低增值或不增值环节，重新梳理财务管理流程，使企业高效运转。
2.2.2 组织结构扁平化理论
组织结构扁平化理论是指为了提高企业管理效率，使企业能够做出迅速、高效、正确的生产销售决策而需尽可能较少企业管理层级、优化管理结构的经营管理模式。过去的组织结构大多是金字塔状，纵向领导层多。领导层制定新的战略决策需要逐级向下传递，处于生产经营的一线基层人员发现问题还需要层层上报，由于个人素质水平不一致，每位员工的理解能力存在偏差，使得传递的内容走形，影响基层落实，影响领导判断决策。扁平化管理将金字塔型的企业管理模式转变为T型管理，减少纵向企业领导层和冗余的工作人员，企业组织结构横向发展，使其呈现扁平的形状结构。摒弃层层上报、逐级落实、效率低下的管理模式。扁平化管理与传统组织架构相比，可以更好地保证数据和信息在传输过程中的及时性和真实性，方便管理层和基层工作人员沟通，使企业管理层可以迅速对业务做出分析决策。
第3章 E公司财务共享服务中心应用现状 ............................... 14
3.1 E公司简介 ................................... 14
3.1.1 E公司概况 ............................ 14
3.1.2 E公司财务状况分析............................. 14
第4章 E公司财务共享服务中心运行中存在的问题 .................... 32
4.1 存在的问题 ..................................... 32
4.1.1 财务流程复杂 ......................... 32
4.1.2 业财融合进程慢 ............................. 33
第5章 E公司财务共享服务中心运行优化及保障 ......................... 36
5.1 E公司财务共享服务中心优化可行性分析 ............................ 36
5.2 E公司财务共享服务中心优化目标及原则 ................................. 36
5.3 E公司财务共享服务中心优化方案 ................................ 37
第5章 E公司财务共享服务中心运行优化及保障
5.1 E公司财务共享服务中心优化可行性分析
E公司通过应用财务共享服务中心，完成财务体系的职能定位和转型，释放财务资源，获得了经济效益、管理效益、社会效益。财务共享中心通过流程再造使得业务流程标准化，精简财务人员结构，减少薪酬费用支出的同时又以较低的薪资雇佣员
