本文是一篇项目管理论文，笔者认为从 A 公司高速梯控制柜精益生产项目的实施结果分析可知，基于关键链技术的项目进度管理方法通过压缩项目整体工期，加强了员工的工作紧迫感，提高了工作效率；同时通过对缓冲区的合理设置和实时监控，有效的控制和解决了项目进程中因意外情况造成的工序延误和资源冲突问题，实现了对项目整体进度的全局把控。
第一章 绪论
1.1 研究背景
随着全球经济的飞速发展，市场对产品的多样化、个性化需求增加，行业竞争显得日趋激烈。未来能够最大程度满足客户需求的企业才能保持持续的市场竞争力，获得更多的市场份额，最终在残酷的竞争环境中胜出。因此拥有价格竞争优势、能够快速响应满足客户需求是未来企业保持持续竞争力的重要手段。
国内外不同企业的成功经验表明，通过精益生产管理模式能够以客户需求为导向，持续的改善和消除浪费，高效的利用企业内部资源，更快速的响应客户对产品的需求，从而为企业与客户创造更大的经济效益[1]。精益生产是对企业现有流程的持续改善，但很多企业在实施精益生产的过程中往往会遇到各种问题和阻力[2]。例如：部门之间的观念不同造成利益冲突，资源分配矛盾造成部门间配合不佳，部分员工喜欢按部就班对精益生产改善项目带有抵触情绪等等。最终造成精益生产项目的改善点无法有效实施，项目进度推进缓慢，项目实施效果欠佳。
精益生产的理论思想和方法更专注于发现问题、分析问题以及如何去解决这些问题，因此项目小组能够较好的在项目启动和计划阶段完成项目流程分析和改善计划的制定。但在项目实施和控制阶段，由于不确定因素多，资源需求量大，项目优先级较低等原因，造成项目的改善计划在实际实施过程中缺乏对项目进度的有效控制和协调，造成资源冲突，目的不明确，多条非关键路径任务因为延误而变成关键路径，项目的关键路径经常变化，最终造成项目进度管理失控，项目无法按预期目标完成，精益生产改善项目也就无法达到预期的效果。因此有必要应用先进的项目管理方法，通过有效的计划、组织、协调与控制，充分利用既定资源，协调利益关系，高效的跟踪和管理项目进度，实现精益生产项目能够按时完成的目标[3]。而其中对项目的进度和资源管理是精益生产类项目能否顺利实施并达到预期效果的重中之重。
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1.2 研究的目的和意义
随着中国电梯市场的快速发展以及我国工业生产制造水平的不断提高，A公司的中国工厂已经成为其在亚太地区最重要的一个战略生产基地，年产量从十年前的几千台增长至 2018 年的八万多台，中国工厂的目标客户也从最初单一的国内市场发展到现如今的全球市场。订单量持续的增长对公司的生产管理能力带来了巨大的挑战，为了快速有效的提高公司整体管理水准和运营能力，五年前 A 公司开始聘请总部的管理专家来到中国，负责在企业内部开展和推进精益生产类的改善活动，每年都会组织多个精益生产项目，试图消除企业内部流程中存在的浪费，降低企业的生产和运营成本，减少库存并缩短交货时间，以更快速高效的流程来满足客户多样化的需求。从这几年的实施效果来看，虽然起到了一定的改善效果，在某些环节上提高了企业的生产和运营效率，但总体上仍然没有达到公司预期的目标，并且在改善项目的实施过程中也碰到了各种各样的问题，主要表现在以下几点：
（1）项目无法按时完成。根据公司最近五年进行的总共 27 个精益生产项目统计结果显示，85%的项目无法按时完成，项目按时交付率远远低于预期目标，很多项目完成时间多次修改并一拖再拖。
（2）项目实施结果不达标。精益生产项目小组在最初头脑风暴制定项目计划及行动项时，项目团队成员信心十足，制定的改善指标往往比较理想，但在项目完成后实际达成目标率却和预期目标相差甚远。
（3）项目资源调配不合理。由于精益生产类项目经常存在多项改善任务同时进行的情况，一旦对改善过程缺乏有效的控制，任务优先级不明确，容易造成多条任务之间发生资源冲突，关键任务无法按时完成，从而影响整个项目的进度。
（4）责任分工不清晰，部门间缺乏有效沟通，团队合作较差。精益生产类项目的一个显著特点是改善任务项的执行过程需要涉及到多部门合作多成员参与，为了公司整体的效率提升有时甚至还需要牺牲某些部门的利益，一旦部门间责任分工不明确，容易造成互相推诿，形成内部矛盾，影响项目团队的积极性。
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第二章 项目进度管理及关键链技术的文献综述
2.1 项目进度管理基本理论
2.1.1 项目管理的概念
项目是指为了在指定的时间内完成一个特定的任务、工作或者服务所进行的一次性的活动。美国项目管理认证委员会主席格雷斯曾断言：“21 世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目”[5]。随着全球经济的快速发展，项目正成为现代社会中必不可少的基本活动内容，且在各个行业中扮演着举足轻重的角色。项目作为一项特定的活动具有以下特征：
唯一性：每个项目都是不同的且不可完全借鉴和重复的，不会有两个完全相同的项目存在。
一次性：每个项目都明确定义了项目的起始点和结束点，当项目执行完成后即代表了整个项目的结束。
不确定性：项目计划的制定是基于一定的假设条件和预估基础上进行的，因此项目本身就具有了一定的不确定性和风险性[6]。只有当项目随着计划逐步开展与推进时，各种资源的约束和影响才会逐渐的清晰。
此外，项目的特征还有系统性、目标性等。而项目管理方法的出现就是为了更好的处理这种“唯一的”、“充满不确定性的”特殊活动。项目管理是以项目为目标，通过有效的计划、组织、领导、控制和协调，在计划的时间内完成项目预期的目标[7]。美国杜邦公司在 1958 年最早将项目管理方法应用到现代工业生产活动中，使工厂设备的维修效率提高了近 40%。随着现代工业的快速发展，项目管理方法已经被普遍推广应用到各种领域，项目管理技术也已成为各行各业必不可少的现代企业管理工具[8]。与此同时，项目管理理论也随着实践不断发展和成熟，现代项目管理已经逐步发展成为一门独立的学科体系，并成为现代管理学的重要分支。
表 3-2 高速梯控制柜非标发货及生产周期对比表
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2.2 关键链技术基本理论
2.2.1 关键链技术概述
为了解决 CPM/PERT 等传统项目进度管理方法中存在的弊端，1997 年Goldratt 将约束理论运用到了项目进度管理中并提出了基于关键链技术的项目进度管理方法[15]。Goldratt 把关键链定义为：一系统相互依赖的，决定了项目完成最短工期的工序活动。关键链技术以约束理论为基础，结合了统计学、人类行为学等相关领域知识，对项目进度管理中存在的不确定性进行系统性的分析和解决[16]。
2.2.2 关键链技术的内容
关键链技术的内容主要包括以下三个部分：
（1）确定项目的关键链。通过项目活动的资源约束和逻辑关系约束确定关键链，从而制定项目的进度计划。Goldratt 认为各个工期所需资源的相互依赖和工期间关系的相互依赖对关键链的确定同等重要，因此关键链就是同时考虑了活动资源约束和活动逻辑关系约束情况下的项目最长路径。
（2）抽取项目各个工期的安全时间并确定项目缓冲。关键链技术一般需要建立三种缓冲区:项目缓冲、汇入缓冲、资源缓冲。而对缓冲区设置方法的确定也有很多种，Goldratt 提出以关键链上所有工序被抽取的安全时间总和的一半作为项目缓冲，以非关键链上所有工序被抽取的安全时间总和的一半作为汇入缓冲[17]。而 Tukel 等提出以根方差作为缓冲量，考虑了不确定性对项目按时完工的风险影响，由项目完工概率大小来确定缓冲量的大小[18]。
（3）监控项目进度和项目缓冲的消耗，对项目缓冲的消耗量进行有效的管理和控制。Goldratt 提出将缓冲区等分成三分进行监管，当缓冲消耗量低于总缓冲区的 1/3 时，认为项目进度良好，不需要对项目进度进行额外的关注和行动。当缓冲消耗量达到总缓冲区的 1/3 至 2/3 时，认为项目进度出现问题，缓冲区消耗量较大，需要加强对项目进度的控制并采取必要的措施。当缓冲消耗量大于总缓冲区的 2/3 时，认为项目进度问题严重，项目存在延期的风险，此时必须立刻采取行动，避免情况进一步恶化。这种静态缓冲的管理模式相对简单，只考虑了缓冲区的消耗，没有同时考虑项目的实际进度。因此 Ghoddousi.P 和Ansari.R 等提出了将项目根据阶段进行划分，并对不同阶段分配相应大小的缓冲区并进行监控[19]。Hoel 对关键链技术的缓冲区量化进行了深入的研究并提出了自己对于项目缓冲和汇入缓冲的设置方法[20]。而王肖文、刘伊生、仇鹏认为项目进度的控制不仅与缓冲区的消耗量有关，同时也与项目的进度有关[21]。因此需要考虑将关键链技术结合风险矩阵，对缓冲区和项目进度进行同步的动态监控。
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第三章 A 公司精益生产项目的背景和管理现状.........................25
3.1 A 公司精益生产项目背景 ......................... 25
3.1.1 A 公司的行业现状........................... 25
3.1.2 A 公司的发展现状.............................. 26
第四章 基于关键链技术的 A 公司精益生产项目进度管理改进分析.............39
4.1 基于现有 CPM/PERT 的高速梯控制柜精益生产项目进度管理方法应用分析...................................39
4.1.1 精益生产项目工作任务分解.......................
