本文是一篇项目管理论文，本文对车辆公司的 CSEMU 项目提出的进度管理体系是有效的，对于 CSEMU项目系列来说“管理体系应尽可能早的加以运用，但无论什么时候开始运用都是有价值的”，在 CSEMU 的整个生命周期，初期开始运用工作量最大，因为此时的基础管理基础数据积累还不完善，需要大量的评审工作，但是对应的价值也最大，不仅现有的具体项目的进度管理价值，还可为后续所有同类项目提供可靠的样本与依据；中期开始运用相对工作量较小，因为此时的基础管理积累已经很丰富了，当然其主要价值仍然体现在现有以及后续的具体项目中；后期开始运用则其价值总值相对较小，但仍然可为新的项目系列提供参考。所以该管理体系尽管是针对 CSEMU 项目的研究，但实际上是可以推广到其他项目的。
第 1 章引言
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
自 2004 年至今，中国高速铁路快速发展，先后经历了“技术引进”、“消化吸收”、“自主研发”三个阶段，已实现技术跳跃式突破，单就技术来讲，已完全具备自主研发与批量生产的能力，2017 年复兴号的成功运营，就是最好的例证。随着技术制造水平的不断提高，我们的国家领导人也开始引领高速铁路的发展，利用“高铁外交”，签订了一系列高铁项目有关的合作协议，“政府搭台，企业合作，互利共赢”成为中国高铁“走出去”的基本模式。高铁车辆制造业也被誉为：中国装备制造的一张亮丽的名片。标准动车组作为高铁车辆的主产品备受关注，该产品具有完全自主知识产权，是中国高铁的代表产品与主产品，肩负重要的经济意义与政治意义。承载高铁车辆生产的各个制造企业（简称：车辆公司）面临的可能是历史最好的机遇，是机遇当然也是挑战，车辆公司要跟国内外的同行业公司进行面对面的竞争，抛开其它因素不说，每一个项目是否成功，是否优秀，是否具备打败对手的竞争力，这些都是车辆公司硬实力的碰撞，所以车辆公司需要迅速提升到与世界接轨的水平。我国历史悠久的车辆公司代表；中车青岛四方机车车辆股份有限公司、中车长春轨道客车股份有限公司，在技术、设备、厂房、人力资源等这些硬件方面均得以迅速提升，管理提升方面均采用项目管理。项目管理做为当下最有效的管理理论，车辆公司已全面接受，并建立了完善的项目组织构架。当然，车辆公司在具体项目实施过程中还存在诸多不足，这也是必然的，毕竟管理的提升非一日之功，单就项目管理来说，车辆公司的管理水平还未达到成熟阶段，进度管理表现尤为突出。一些典型进度问题比如：经常出现项目延期，或者尽管项目进度未延期，但却直接导致了较高的成本风险或质量风险。这里面当然有很多别的客观因素，例如项目周期可能非常紧张，内外部环境对项目产生了恶劣影响等，但效果糟糕的项目进度管理才是最主要的原因。
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1.2 国内外文献综述
项目管理的发展经历了从总结经验，到科学理论提炼，再到实践检验的过程，随着大型项目的实践越来越多，复杂程度越来越高，人们开始转向对“项目管理学体系”的专门研究。项目管理是现代管理科学的一个分支，它集成了管理学、心理学、行为科学、数学、概率论、计算机技术、弹性理论、控制论、企业管理、信息学等理论的科学体系，已被各行各业广泛采用。
项目进度管理是项目管理的三个最基本最主要的要素之一，它时刻影响项目质量管理与项目成本管理，或者被项目质量与项目成本所影响。作为制造行业的典型代表，CSEMU 项目的质量指标每一步都有明确的规定，是必须要达到的，成本管理的体系已经上升到了法律的层面，比如财务法等，所以项目进度反而成了项目能否成功实施的关键因素，能否对项目进度进行有效控制，就成了关键中的关键。为此，国内外很多领域的研究学者、专家教授等一直把项目进度管理作为项目管理的主要问题进行分析研究，取得了很多研究成果，有理论研究方面的，也有理论应用领域的经验总结与提炼，这些研究成果能够帮助我们进一步加深对项目进度控制的认识。本节将全面分析国内外项目进度研究现状。
1.2.1 国外文献综述
（1）国外项目进度管理理论综述
国外针对项目进度管理的研究历史比较悠久，具体介绍如下：“项目进度管理”概念最早起源于美国。1917 年，美国人 Gantt 发明了横道图（也叫甘特图）[1]，应用于生产调度和安排计划上，这是最早的项目进度计划与控制技术与工具，该方法以时间日期为轴，将项目的各项内容罗列出来，清晰地反映出项目各工作模块的时间段，甘特图法是目前项目进度计划编制及控制中应用最广泛方法，它的特点是编制简单，图例直观易懂，甘特图计划法可被用于展示大型项目中较小的子项目的进度进展，也可展示单个小型项目中的进度进展。但局限很明显，甘特图不能真实地反映项目管理的约束（时间、成本和范围）与逻辑关系，因为它更多的关注了进程管理（时间）。尽管也可通过项目管理软件等工具来表达各项活动的内在逻辑关系，但是如果关系太多会导致错综复杂的线路图，这将增加甘特图的阅读难度。同时若有不确定因素影响，或有突发事件发生，项目进度可能根本无法得到控制，甚至突发事件还有可能使项目的任务失败，从而影响项目总体目标的实现。
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第 2 章 相关概念和基础理论
2.1 项目进度
一个完整的项目大致分为四个阶段、五个过程，四个阶段即：项目定义与决策阶段、项目设计与计划阶段、项目实施与控制阶段、项目完工与交付阶段；五个过程为：项目启动过程、项目规划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程。四个阶段是一个项目的战略归纳；五个过程则是项目的全生命周期的具体体现。
“项目进度”则贯穿于这四个阶段、五个过程中，并在项目规划、执行、控制三个过程中具体体现。项目进度管理可以这样定义：是指在项目实施过程中，对项目各项作业的进展程度以及项目的最终期限所进行的一系列管理，要求采用科学的方法确定作业进度目标，拟定规范、合理、经济的进度计划与资源输入计划(包括子计划)，在计划执行过程中，定期对比实际进度与计划要求，尽可能早的发现偏差并以最快的速度找出原因。针对偏差，或采取必要的补救措施以满足计划要求，或对原计划进行调整更新，这种对比与偏差处理会一直持续至项目完成。项目进度管理是一系列明确的，详细的作业与管理活动，它与项目成本、项目质量统称为项目管理三个基本要素。
以上，可以看到项目进度管理的目的：确保项目在时间约束条件下，实现最终目标，概括为编制计划、监督执行计划两部分。但是项目进度管理并不是计算公式，它终究要与项目实际相结合，其中提到的“科学”、“规范”、“合理”、“经济”没有具体的标准（普遍认为是最佳成本、最小时间、最小风险的有机结合），所以怎样算是“科学”什么才是“合理”，这要具体到项目实际才能定量定性。本文对于 CSEMU的项目进度研究，也会落实到什么是 CSEMU 项目进度管理的“科学”与“合理”。
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2.2 工作分解结构（WBS）
2.2.1WBS 概述
WBS 是 Work Breakdown Structure 的英文缩写，是以可交付得成果为导向，对整个项目要素进行分解并分组，主要表现为：通过 WBS 归纳和定义了项目的整个工作范围并分为多层，每下降一层就代表对项目工作的更详细的定义。
WBS 总是处于项目计划的核心位置，是制定进度计划、资源需求与采购需求计划的基础。WBS 具有如下特点：（1）具备特殊属性最小化；（2）是可以管理的（包括分配职责与权限，指派部门或者专人）；（3）可以独立进行或同其他项目要素具有最小的搭接关系；（4）可整合性（整合成工作包）；（5）进展可以衡量。
WBS 包括了项目范围内的所有工作内容和所有可交付成果，包括内部、外部和中间过程中需要完成的一切工作，“高”层次的工作是对应“低”层次上全部工作之和。
表 2.1 WBS 方法汇总表
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第 3 章CSEMU 项目进度管理现状研究与分析...........................24
3.1CSEMU 项目整体概况的研究.............................24
3.1.1CSEMU 产品简介.......................24
3.1.2CSEMU 项目历史..................................25
第 4 章CSEMU 项目进度管理体系...........................42
4.1 项目进度管理体系的优点...........................42
4.2 项目进度管理体系的建立原则与内容框架................42
第 5 章结论与展望.....................69
5.1 研究结论..............................69
5.2 研究展望...................................69
第 4 章 CSEMU 项目进度管理体系
4.1 项目进度管理体系的优点
建立项目进度管理体系会有很多优点，经过研究分析，可以概括如下：
（1）可以明显的缩短项目进度周期；（2）可以减少项目成本，更好的控制项目成本；（3）可以预防不必要的项目变更，加强项目范围控制；（4）可以制定更好的项目进度规划；（5）可以高准确率的预测项目进展与交付结果；（6）可以改善与客户的关系以及从容应对客户的变更需求；（7）可以为高级管理层提供清晰的项目状态报告；（8）可以规范化的执行流程；（9）可以提炼最佳实践，实现可持续发展。
项目管理的第一条至理名言：接受项目管理理论，并持续地运用它。车辆公司具备优越的项目环境并已
