5 S 公司项目管理体系优化实施保障................. 39
5.1 组织保障 ............................. 39
5.1.1项目管理基本组织框架............................ 39
5.1.2项目组职责定位和岗位设置..................... 42
5 S 公司项目管理体系优化实施保障
5.1 组织保障
组织机构是任何一项工作的基础保障，组织机构运行高效、决策科学是高质量开展项目管理活动的基本保障。如前文所述，根据 PMI 指南，组织机构的选择要综合考量十四个因素，组织机构模式没有最好，只有最合适。随着经营规模的扩大、订单数量的逐渐增多、用户要求的不断提高、产品谱系化日趋完善、国际化经营步伐的加快，中车 S 公司原有的弱矩阵项目管理模式，资源协调能力较弱、项目激励机制不健全、项目绩效目标不明确等弊端日益显现，管理现状难以满足业务多元化发展的要求，在资源、人员、协调等方面面临着较大压力和挑战。当前大企业集团实行项目管理的组织大都为矩阵型组织，每一种矩阵组织都有自身的特点，平衡矩阵介于强矩阵和弱矩阵之间，既能克服弱矩阵的不足，也能避免由弱矩阵向强矩阵转变幅度过大给现有管理秩序带来较大冲击和影响。由于项目组织的调整涉及企业总部职能的调整，S 公司是一家传统国有企业，企业总部职能的调整涉及企业总部战略定位的调整，需要稳步推进，所以项目组织也暂时不宜直接实行强矩阵模式。经过比较分析，平衡矩阵是 S 公司在当前形势和环境下较为适宜的项目管理组织结构形式，故本次优化以构建平衡矩阵项目组织为目标，对各层级组织职能定位和基本职责进行系统优化。
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6 结论
项目管理在制造业正在广泛推广和应用，项目管理已经成为国际制造业管理的通用语言。作为我国轨道交通装备制造业的骨干企业，中车 S 公司实施项目管理已经有 15 年的实践。本文通过对国内外项目管理理论和实践进行研究和梳理，对 S 公司项目管理体系实施以来的情况进行了全面考察，分析存在的问题，以国际先进项目管理体系理论和规则为基本参考，结合 S 公司实际，对项目管理体系进行了优化。通过本次优化，中车 S 公司项目管理体系更加系统完备，适应性、精细化、差异化、成熟度及与国际接轨程度进一步提高。优化后的项目管理体系适应项目种类、业态、模式推陈出新的形势，有助于解决公司重大、复杂项目管理问题，提高重大项目的系统性、整体性、集约性；有利于提高订单项目特别是境外订单项目的履约质量和效率，促进公司国际化经营，也为公司在新形势下的改革发展提供坚实基础管理保障。通过由弱矩阵向平衡矩阵转变，突出对项目组放权赋能，进一步压实了项目组的职责，提高项目组的履约能力和积极性，更能适应多类型、多形式、多业态项目履约的需要；项目管理的基础地位进一步夯实，项目管理各层级职责权限更加科学合理，项目组的话语权进一步提升，职能部门协同得到加强，职能与部门之间的职责界面进一步清晰，较好解决了职责交叉重叠问题，较好的破除了部门墙。
本次优化的创新点：一是健全分级分类、差异化管理体系，针对不同类别、不同规模的项目实施一定程度的差异化管控，提高资源配置效率和管理针对性。二是注重从企业组织级层面，从上到下进行系统的组织体系优化，使项目管理组织体系的系统性协同性增强，而不仅仅着眼于项目管理本身或某个项目、某个环节。三是构建了完整的项目管理专业人才队伍建设体系，加强人才队伍储备和管理，这将为持续改进和提升项目管理水平提供持久的动力支持和智力保障。四是丰富了高端装备制造业项目管理体系实施实践，紧密结合高端装备制造业的生产经营管理特点展开优化，进一步增强项目管理与装备制造业企业的融合，促进项目管理效能发挥最大化。
参考文献（略）
