中小企业的组织特点及其发展——兼论加入WTO后中国中小企业的发展战略

摘要：。本文从企业的微观层面，分别论述了中小企业的界定，组织结构及其含义，及加入WTO条件下中国中小企业的发展战略问题，形成了一个较为完整的理论分析框架和实际发展战略的结合。 关键词：中小企业 组织含义 一体化 一、中小企业的界定 什么样的企业才算是中小企业？在目前中国经济发展的形势下，中小企业的发展至关重要。对这个问题，目前最为流行的方法是只从企业的绝对规模来界定。比如说，把雇员人数不到200人的制造业企业、年销售额少于500万元的批发商、年销售额少于100万元的零售商和服务业企业视为中小企业等等。这种界定方法比较片面且存在很大的不确定性。 也有许多学者将界定的重点放在企业的功能性特征，而不是绝对规模。哈罗德·威特（1955）认为中小企业可能有的特征是（1）主要依靠企业所在地的原材料供给；（2）具有较高的单位生产总成本；（3）只拥有一个工厂；（4）依赖于大企业。而经济学家罗斯·罗伯逊认为：只要企业的主要投资者和主要经营者与企业的业务管理人员保持直接和稳定的联系，并与他的大部分员工保持个人间的关系，这样的企业就是小企业（曼塞.G..布莱克福德，1991年，下引同，只标页码）。这两种方法仍具有局限性，或只是一种静态的方法，对应于此，我认为有两个重要的界定角度。 第一，所谓中小企业并非绝对的，而是一个相对概念，是企业规模与市场规模相比较而言的一个概念。在本行业市场规模相对不变的情况下，当一个企业的规模没有大到具有垄断力量之时，这样的企业就可称为中小企业。在这里，涉及到市场的组织结构。如果一个市场是完全竞争市场，那么这个市场里的所有企业只可能是企业规模相当且数量众多的中小型企业；如果一个市场是非完全竞争市场，那么这个市场里一定有一些相对大型的、且具有一定垄断力量的企业，其余的则只是一些不具有垄断力的中小企业。这里暗含着一种动态的意义，当由于市场创造或贸易市场开放等原因而使市场规模扩大时，原来这个市场中的大企业很可能会变成不具有垄断力量的中小企业 另外，与此相似的另一种方法是从企业的生产规模来看。由于各个产品（服务）市场之间的相关性，比如上、下游产品市场之间，中小企业很可能是那些为下游产品市场的大企业提供原材料或半成品的企业；或者说，大企业之间留下的狭小的缝隙市场中的企业，或叫狭小的细分市场里的企业。 第二，从企业内部组织结构来看。确实，中小企业的所有人（投资人）与管理人是合二为一的。在企业内部，中小企业的组织结构比较简单，一般没有复杂的层级结构。至于管理人员与大部分员工保持个人间的关系并非小企业专有的特点，在日本的许多大企业里也有这个特点，这主要涉及到企业文化的问题。 二、中小企业的组织含义 以上，我们已经说明什么是中小企业。更进一步，我们应该知道其组织含义。主要涉及两方面的问题：一是中小企业为什么能够大量的独立存在及其竞争优势；二是企业的边界及企业多样化经营的问题。 关于第一问题，企业理论的各个分支都有过精辟的论述，但我认为仍然不够完善。我认为，决定企业存在及其规模的三个主要因素是专业化、交易成本和市场的不确定性（参见拙文《企业组织的成本收益解释》）。企业的存在首先是因为通过资本把各种生产要素结合在一起进行专业化的生产能够带来巨大的、超过市场直接交易的收益。这里的专业化指的是产品市场的专业化，即专业生产某种产品及其相关产品，同时还指其生产技术和工艺的专业化。专业化生产的巨大好处，亚当·斯密在其巨著《国富论》中早已有非常精辟的论述。对于中小企业而言，专业化生产是其最为重要的生命线。从现实的角度来说，不存在完全竞争的市场，因此一个企业要想得以继续存在，必须以一种方法制造在市场占有上的垄断力量。这种垄断力量源于产品性质的差别或产品价格的差别。大企业由于具有规模经济，因此具有成本和价格的优势；而中小企业因为不具有规模优势，只能从制造产品性质或服务的差别来赢得一定优势。这样，只有通过专业化生产和服务来实现。布莱克福德在考察美国自20世纪20年代以来的中小企业的发展历程后得出的结论证明了这一点。 这第二个因素是交易成本。由于其复杂性和争论性，这里只简单说说。交易成本可分为外部的市场交易成本和内部的管理协调成本。前者是指一个企业组建并投产之前到市场上搜寻并购买各种生产要素所费的成本，包括各种信息成本与谈判、订约和交易的费用；后者主要是指企业组织内部各种要素协调生产的费用。对中小企业来说，由于生产规模较小，因而分摊到单位产品上的外部市场交易成本会比较高，比如采购原材料的交通运输费用因其产量规模较小且运输路程不变从而单位分摊成本较高。这是中小企业不利的一面。而对于内部的管理协调成本，中小企业的内部组织结构简单，所有者和管理者是二位一体，不存在代理成本；而且因为没有层级结构制，其内部人员的协调成本也较低，管理层和生产人员的关系密切（尤其是家族企业）从而劳资关系也比较好。这是中小企业有利的一面。必须指出，这两种交易成本与企业规模密切相关，前者与企业规模大小成负相关关系，而后者则与企业规模成正相关关系。当然，也并不是绝对的，有时一个中小企业的内部管理协调成本弄不好也可能非常高，比如下面将要论及的家族企业。 第三个因素是市场的不确定性。每个企业生产的产品都是面对一定需求市场的，但这种需求市场存在着不确定性，因为需求的大小和偏好处于不断的变动之中。这给企业的生产、流通和销售带来很大的不确定性。就中小企业而言，由于其一般都是专业化生产、专业化经营某种产品，因此其产品的市场不确定性是很高的。不过，中小企业的这种不确定性也是两面的：一方面，由于专业化而面临很大的市场不确定性；另一方面，又因其组织结构简单，生产设备和技术可以灵活变动，以适应市场需求一些较小的变动，灵活转产、减产增产，从而又可降低市场的不确定性。正所谓“船小好掉头”。综合两方面，市场的不确定性仍是中小企业最大的劣势。这从中小企业的歇业率明白这一点：据统计，在美国新成立的小企业5年后的歇业率高达65%—75%。中小企业的专业化经营就象人们所说的把所有鸡蛋都放在一个篮子里。 三、中小企业的的发展问题 前面已经对中小企业组织结构的优劣作出分析。接下来的问题便是中小企业的发展问题。谈到发展问题首先有一个中小企业的定位问题。由于中小企业的巨大变动性（参见P133），现在的中小企业，5年后（甚至更短时期）可能大部分已消失或变成大企业。因此，作为现在的一个中小企业，必须作出以下判断：（1）市场规模较大，但企业正处于中小型企业的发展阶段；（2）企业处在那些大企业忽略的，或不存在规模经济的生产领域和特殊市场、各种狭小的细分市场，由于市场规模较小，企业规模（雇员人数、生产规模等）可能长时期处于中小企业的阶段。 现在针对这两种定位的中小企业，结合中国加入WTO的背景下，分别从市场营销、组织管理和资本运营三个方面，谈谈中小企业的变革和发展。首先，第一种中小企业，从动态的角度来说是暂时的中小企业，如果企业想继续存在的话，就是企业必须从小变大。在市场营销方面，中国加入WTO，市场开放是双向的，包括国内市场对外开放和国外市场对国内企业开放，企业必须开拓国际市场而且要避免出口市场的单一，市场范围的多样化可以分散国际市场波动带来的风险，（比如象今年美国9.11.事件的影响）从而可以减低市场的不确定性，降低中小企业的歇业率。 组织管理方面，主要涉及前述三大因素中的内部管理协调成本。对中小企业要发展壮大来说，这个问题至关重要。企业的组织管理模式主要有两种倾向：即强化契约意识的管理与家族式的亲情化管理。强化契约意识的管理好处在于：增强主要员工的责任心及工作的驱动力（由于收益分配的合约化），减少工作的随意性（由于血缘关系的淡化），从而提高员工工作的整体绩效，缺点是长期的契约意识管理会缺乏人情味，尤其对员工长期的机械工作缺乏人文关怀，契约的严格执行会产生人情冷淡，世态炎凉的风气，所有这些甚至可能会使员工产生巨大的逆反心理，从而影响工作绩效。家族式亲情化管理的好处在于：在经济学上，家庭是主要以利他主义为特点的组织，就是说家庭（家族）成员之间主要是利他主义的关系，即长辈对于子辈的财产和职位及收入的无偿提供（馈赠和直接任用）。这种关系对工作具有很大的驱动力，而且互相之间由于血缘关系而相互信任，从而管理、协调成本会较低。但同时也会有致命的弱点：这种亲情关系对员工的行为约束力很有限，因为员工缺少被炒鱿鱼的约束，因而员工的行为会随意一些，不够严格，思考没有那么周全。当在有许多同辈亲属被上辈同时任用时，很可能会出现争权夺位，或者工作中互不合作（这在中国是非常普遍的现象），同时，若亲属的收入没有细化并与其工作绩效挂钩也可能会产生消极影响（所谓“亲兄弟，明算帐” ）中小企业大多是家族式管理，甚至其中有许多企业本身就是家族小型企业，当其发展壮大时，就必须要有规范的契约式管理意识，并且在两种模式之间达到一种较优的均衡，否则，在加入WTO条件下，将面临国外管理规范的大公司的强大竞争，深圳创维集团的“陆强华事件”就是个很好的反例（参见《南方都市报》2001.6.6　B32－33版）。 在中小企业中，家族企业是个很重要的部分。显然，家族企业有其明显的管理和运作优势，但同时也有很致命的问题，主要讲两个大问题， 控制问题和传代问题。企业的控制问题，在规范的公司制企业里基本上是比较清晰的，是有章可循的，可在家族企业里则要复杂多了，一个家族有自己的核心价值观(Core values)，要想有效地控制和运作企业，家族企业的领导者必须要使企业的非家族成员认可这种价值观。其次，当没有一个家族成员对企业拥有主要控制权的时候，就必须要有一个管理团队来协商制定企业