1.1 研究背景
随着患者“看病难，看病贵”问题的日益突出，患者对医疗保障多层次需求的增长，各地方医疗纠纷普遍上升以及医院自身可持续发展的迫切需求，都对医院的医疗服务提出了更高的要求。
伴随着我国社会经济的发展和医药卫生体制改革的深入，医院的医疗服务理念也正从“以医疗为中心”转向“以顾客为中心”，长期计划经济时代中形成的医疗服务模式亟需变革。然而，我国医院目前的现有流程显然不能满足这一要求，不论是在大中型医院还是小型的医疗机构，”看病慢”的问题异常突出，这一点可以从病人对医院服务的满意度反馈中清晰的反映出来。因此，为满足和谐社会的发展需求，实现医疗服务的优质、便捷，对现有医疗流程改进已成为当务之急。而通过借鉴业务流程再造的理念和方法，对我国医院业务流程进行调整，探索建立符合医院经营规律、适应顾客需求的业务流程，创建具有人性化服务特征的医疗服务链，已成为当务之急。
流程再造的思想产生已近20年，是源于美国的一种变革模式，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理、精益生产、准时制造、工作流管理、团队管理、标杆管理等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业、提高企业整体竞争力能力的变革模式。制造型企业最先采用了它，如制造企业实施的并行工程、单元制造、成组技术以及拉动型生产系统都是过程再造，它们体现了对生产流程的根本性的重新思考，同时也是西方发达国家在上世纪末，对已运行了 100 多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思和大幅度改进。本文将利用流程再造的相关理论和方法，探讨流程再造理论应用于医院流程的可行性及有效性，以期对目前的医疗流程的改革有所裨益。
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1.2 研究内容和研究目的
医院流程管理问题不是一个个人或者一个部门可以解决的，他需要一个专业的团队，也需要每个部门的共同努力。医院若想有效的进行医院流程再造，必须掌握医院流程问题的每个方面，并将这一工作纳入到医院的整个管理体系当中去。医院流程再造的关键是瓶颈环节的控制与改善，只有切实解决好流程中瓶颈环节的问题，才能够从根本上优化整个医院管理流程。此外，流程再造绝不是单一流程再造团队的工作，在不影响医院日常工作开展的情况下，必须加强全员参与的意识，从根本上改变医院的一些老一套的工作观念，让流程再造深入人心，不要让再造工作浮于表面。
本文将站在医院为患者提供更加便捷有效服务的角度上，从医院流程再造的概念出发，结合已经成功应用于多个行业和领域的管理理念——TOC 理论，全面探讨医院进行流程再造的管理体系，减少和避免因为医院管理流程原因而造成的“看病难、看病慢”的问题。最后结合具体案例讨论医院流程再造体系的建立与评价，期望对医院服务改善有所借鉴。
本文从理论研究与实证分析两方面入手，对医院流程再造实践进行深入探讨，共分为五个部分，总体结构如图 1-1 所示。
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第二章 TOC 理论基础
2.1 TOC 理论的概念和性质
2.1.1 TOC 理论产生的背景
约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. EliyahuM. Goldratt）以其优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）为基础而发展起来的一套管理理念。
OPT是戈德拉特博士和其他三个以色列籍作者合作创立的。1979年下半年，他们联合在在美国成立了 Creative Output 公司。在随后的七年时间里，OPT的相关软件得到长足的发展，而近乎同时OPT管理理念和规则也日渐成熟起来。
TOC起初是作为一种制造管理理念出现的。戈德拉特博士的《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和去实施这套理念的热情。起初这套理论被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，但是后来几经改进，发展出了以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
在戈德拉特博士出版的第一本 TOC 专著《The Goal》中，描述了一位厂长应用约束理论使他的工厂在短时间内扭亏为盈的故事。戈德拉特博士把一个企业比喻作一条链子，链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。戈德拉特博士认为任何一种体制至少都会有一个或者少数多个的约束因素，阻碍了企业难以充分发挥他的潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍而无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。1986年后半年，戈德拉特博士和 Robert .Fox共同创立了戈德拉特研究机构。［1］1991 年，当更多的人开始知道并了解TOC的时候，TOC又创造性的发展出来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（Thinking Process ，即 TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟起来。
约束理论起初在美国企业界得到了较为广泛的应用，并在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory ControlSociety, APICS)也非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。他们认为“约束”就是企业在实现其目标的过程中出现的或者潜在的阻碍因素。约束管理是通过逐个识别来消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
2.1.2 TOC理论的概念
简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，他可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在有哪些制约因素也就是所谓的"约束"，并进一步指出用何种方法实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更加有效地实现企业的目标。
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2.2 TOC理论应用的发展
前面提到，美国生产与库存管理学会(American Production and Inventory ControlSociety，APICS)不仅在美国，面且在世界各国对从事生产管理的人员来说，都是有根大影响的权威性学术团体。30年前，APICS曾在美国就开始介绍宣传和推广MRP，几乎每次年会都占重要的地位，成为大会的主流。年会参加人数高达6000多人，并设有生产管理软件展示会，在美国也是规模量大的。可是，1996年10月在美国新奥尔良市举行的年会上，反映出美国在生产管理方面发生了根大的变化。而近30年来，APICS一向以MRP为中心的话题被淡薄了，代面取之的是约束条件的管理(Constraint Management)或约束条件的理论(Theory of Constraints，TOC)。它们成为大会报告的主要关键词，参加人员十分勇跃，深受欢迎。TOC的创始人戈德拉特博士的报告，听者多达500多人。很明显，TOC已在美国生产管理人员中，引起了高度的重视。［5］
进人20世纪80年代以后，美国的制造业逐渐被日本所超过，处于不利的地位。然而，在这一期间不断学习日本的生产经验，但近几来，美国的制造业有了明显的改善。［6］在今年日本工业新闻(1998年7月3日)中曾以一整版的篇幅报导有美过TOC理论的介绍。并指出以制造业为中心的日本企业的业绩在明显地后退，而美国制造业却在不断好转，对此日本深感不解。就在这时，向来以MRP为中心的ATICS年会大谈从来没有听说过的TOC，并称TOC将在未来起主导作用。有的刊物说，美国虽然吸取日本的生产经验，但在生产改善方面有其独自的创新。甚至有日本业内人士认为TOC是美国制造业复苏的一种秘密武器。
在接下来的20余年中，TOC在美国的钢铁、半导体、宇航和空军等很多行业和领域得到了长足的应用，并取得了显著的效果。据介绍，在同样的设备条件下，生产能力可以提高20%-40%，在制品的提前期可减少50%-90%。［7］成功运用TOC改善企业生产的案例也不胜枚举，比如Seal公司的采购改进、Warren公司的供应链优化、Grubb公司的生产均衡、美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期等等。
目前，TOC在国内企业中的应用仍处于起步阶段，但是在诸多老旧管理理念落伍的背景下，尝试TOC这一国外已经成功运用多次的管理理念已经成为很多企业选择的方向。相关的理论研究也已经取得了实质性的进展，相信不短时间内TOC会成为国内企业着重选择的改进企业管理的工具。尽管在学术界有比较多的呼声建议将TOC理论应用于公共组织等非盈利部门，但是大部分的应用仍处于起步和尝试阶段，尚未能够形成一套行之有效的应用体系。将TOC理论运用于医院流程再造也尚属首次。
2.3 TOC理论运用的基本步骤
TOC理论在组织中的应用必须通过一个系统的过程才能够实现，其最大的特点在于理论运用的针对性—生产过程的瓶颈。在生产计划过程中会出现各类阻碍计划完成的瓶颈问题即生产计划完成的制约因素(Constrains)。通过这些制约因素推及至企业经营的全过程。制约因素被定义为任何阻碍企业实现目标的事物，它可能是资金、生产设备、产品市场、企业管理战略、会计成本系统、管理控制系统、员工管理政策等。企
