本文是一篇供应链论文研究，本文对服装企业供应链模式进行研究，以核心服装企业 HSM 公司为主要研究对象，从 HSM供应链发展的现状入手，分析了品牌服装企业在供应链管理中存在的瓶颈问题，指出其存在的不足并对 HSM 品牌供应链流程优化升级提出几点建议。虽然当前品牌服装企业供应链管理水平正稳步提升，但是同其他国际优秀品牌服装企业相比，品牌服装企业仍然需要在如何提升品牌创新，物流管理，库存管理上学习借鉴相关经验，增强品牌服装企业的市场综合竞争力。通过加强供应链上下游节点企业间的紧密合作，树立供应链一体化意识，加强供应链的信息交流与共享，促进供应链管理的转型升级，最终全面提升供应链整体的经济效益。在供应链转型过程中，从观念到制度是一个长期不断探索进步的过程，需要服装企业在服装品牌的竞争中不断取长补短，慢慢积累经验，吸取教训，最终实现从量变到质变的蜕变。
第一章 绪论
1.1 研究的背景
伴随着全球经济一体化的进一步深入发展，在互联网信息技术应用迭代更新加速的促进下，企业无边界化经营将成为常态。市场间的竞争不断加剧，而企业间竞争模式也由单一的产品竞争向服务竞争、商业模式竞争，供应链环节竞争等竞争模式复杂化转变。原有固定的经营管理理念已在新的竞争中显得落后，以产品和生产为中心的旧经营理念正逐步被以顾客为中心的新现代经营理念所取代。谁要想在竞争中获胜，就必须以敏锐的嗅觉精准洞察顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最优质的服务满足这种需求来最大程度获取市场占有率，在优胜劣汰的市场竞争中占得先机。
我国是服装的制造业大国和消费大国，服装行业是国民经济的重要支柱产业。根据国家统计局数据显示，2012-2017 年间，我国服装行业零售一直保持平稳增长趋势，2017 年服装类零售总额达 1.45 万亿元，较 2012 年的 9778 亿元增长了 4779 亿元。2018 年服装行业零售总额为 1.37 万亿元，受 2019 年国家多项减税降费政策刺激，预计 2019 年全年服装零售总额将达到 1.38 万亿元。2019 年前两季度，我国服装行业规模以上企业累计完成服装产量 104.13 亿件，服装企业完成营业收入 7615.8 亿元，利润总额 382.5 亿元。
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1.2 研究的目的和意义
服装行业的供应链运作模式催生了服装供应链的产生。它由开发设计、面辅料采购，物流运输，销售反馈等环节构成，是供应链上下游各节点企业为了快速响应顾客不断变化的不确定性需求，获得最大利润而自发结成的一种动态联盟，见图 1-1。在供应链的运作过程中发现，因为服装企业是要以消费者的需求为中心来进行生产，所以服装产品即便是在同一个销售周期内，服装生产企业所获得的订单受顾客需求影响的波动也相当大；亦或是服装生产商在极短生产周期内根据订单需求生产出产品分发到各分销商零售商处，也存在着大量的退换货的风险。这样无疑或多或少给服装供应链的生产、供应、库存管理和销售营销带来了不可控风险，甚至会对供应链的生产、供应、营销环节造成混乱。这样就会使企业获取市场需求信息的难度加大，给企业制定准确的产能计划和生产计划带来困难，容易造成企业产能过剩，库存结构不合理，库存过高或产品短缺的情况，从而降低了顾客的满意度，又大大增加了整个供应链的运作成本。因此，本文通过对品牌服装企业的供应链建设研究分析当前我国服装品牌供应链发展中存在的不足并提出改善措施，帮助服装企业不断改善和优化供应链建设，最终实现以下目的：
（1）缩短服装产品的生产制造和物流销售过程，以满足当下消费者要求个性时尚的消费需求。供应链连接着从需求到生产到消费的过程，在快速消费的时代，各类消费品更新换代速度极快，作为时尚产业的服装业更是如此，因此消费者对服装产品设计更新有着独特的期待，这就要求服装企业优化生产销售供应链，通过提高交货的可靠性和灵活性最大限度的提高客户的满意度，满足市场需求。
（2）提高生产企业生产效率，通过对库存、生产、分销的优化，实现以最低的成本满足客户的需求，使企业，供应商，分销商互惠互利。
（3）借助差异化竞争优势，扩大品牌市场占有率，使企业利润最大化。通过对供应链的优化和建设，提升品牌服装企业供应链的竞争力，在实惠客户的同时获利企业。
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第二章 服装供应链理论相关概述
2.1 服装供应链的概述
2.1.1 供应链管理模式的产生
供应链管理模式的产生其内在的管理学动因是将横向一体化的管理理念融入到生产企业及其供应商，分销渠道，零售实体和消费用户之间的关系上。换句话说，我们把一条从供应商到生产制造企业再到分销商，最终到达消费用户的环节链条叫做“供应链”，而供应链中的相邻两个或多个节点之间是存在供求关系的。供应链管理是把生产企业所拥有的各类资源扩大化，由单一的一个企业扩大到整个行业的相关环节，使行业内的其他成员企业能够为了共同的市场利益而共同建立起供应商和消费者之间的战略伙伴关系。供应链中的所有企业成员都能通过分享的信息达成统一思想并共同决策以达到共同获取利益。这一过程需要信息技术的支持并依托电子商务平台，需要对业务的流程进行优化改造，需要成员企业的共同运作。
经济学的原理又是供应链管理模式产生的又一动因，供应链成员企业间的交易可以使每个企业都获得收益从而改善企业的状况。亚当·斯密曾在著作《国富论》中提出经济活动中，参与交易的双方都只是从事自身具有比较优势的业务（即自己的核心业务），通过交换，能使交易双方都获得绝对利益。大卫·李嘉图在“比较成本理论”中指出，如果一企业在生产，供应，销售，物流等经营方面较其他生产供应销售零售商都有优势，那么该企业也不该采取 “大而全”、“小而全”的企业经营方式。通过将企业自身的优质资源和重心放在核心业务上，而把相对较劣势的部分业务或者功能外包给其他具有相对优势的合作伙伴，进行更大层面的企业之间的分工与合作，那么，参与交易的双方或多方都将获得比较利益。
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2.2 服装供应链的环节
2.2.1 面辅料的采购
（1）根据需求设计开发面辅料
往往服装企业的生产始于设计开发，面对人民日新月异的消费需求只有掌握市场的流行趋势和客户的需求才能合理的生产从而获取生产经营利润。在设计开发阶段，设计师会根据市场动态及销售季节选择相应服装品类的面辅料，如春夏季选用柔软透气的化纤面料作为茄克产品的主面料，选用相对质量较轻且浅颜色的拉链纽扣以适应面料特性；秋冬季就会选择相对保暖的棉毛类指定面料来生产大衣毛衣等。服装企业还会根据自身品牌的目标客群定位来进行产品设计定位区分，全球知名的快时尚服装企业 Zara，其设计的目标客户是收入相对有限且追求潮流时尚的年轻客群，所以需要多款式，快时尚的风格设计；优衣库针对的是追求性价比的广大客群，所以需要以开发设计基本款，数量大，低成本的产品为主。
（2）工厂排单
面辅料的生产需要一定的时间，不同面辅料的特性决定了其生产周期。HSM 的面料生产周期表。因此，在设计师完成前期设计开发和选样之后，采购员就会接手工作，同面辅料工厂进行沟通以确定价格及货期。面辅料工厂会根据订单的数量，买方要求的货期及原材料的备货周期进行生产排单，对工艺流程复杂，供应期长的原材料进行提早采购。此时，订单量大且集中的面辅料优势就会在排单过程中体现优势，所以在设计的阶段，设计师同时也要考虑到下单面辅料的起定量，坯布原材料情况，尽量将下单数量集中，有利于大货面辅料的生产周期及报价。
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第三章 HSM 企业供应链分析 ........................... 19
3.1 HSM 品牌背景................................. 19
3.2 HSM 品牌供应链模式现状分析............................ 21
第四章 品牌服装供应链优化建议 ................................ 49
4.1 HSM 品牌要向同行优秀品牌服装企业学习...................... 49
4.2 增强品牌服装的创新意识 ....................... 50
第五章 结论与展望 .............................. 59
5.1 结论 ....................... 59
5.2 建议与展望 .................... 59
第四章 品牌服装供应链优化建议
4.1 HSM 品牌要向同行优秀品牌服装企业学习
HSM 品牌的供应链管理相对于服装业其他知名的品牌而言，还存在不小差距，缺乏企业间的互相学习借鉴，互相合作的意识，在实施敏捷供应链建设，优化库存管理和对供应商的考评管理上的水平相对较低，供应链上下游企业的协作效率不高。在服装行业竞争加剧，产品同质化趋势加速，消费者更加理性消费的大趋势下，HSM 品牌在供应链管理上要向先进的同行看齐，努力提升供应链管理水平，提高供应链附加值。
服装行业依靠加工获得的产业链利润是整个产业链的最少部分。随着中美间贸易争端等国际贸易不稳定因素增加和国际供应链产业结构大调整，又因劳动力成本呈不断上涨趋势，服装业的利润优势逐渐被弱化，因此就必须意识到合作共赢的重要性，优化库存管理和加强与供应商的合作，构建敏捷供应链体系，在供应链优化中寻求新的利润增长点。在 ZARA
