本文是一篇供应链论文,本文分别从内部和外部的角度对 SBL 公司的成本管理进行分析探讨，发现基于供应链的成本管理环节中存在主要的问题。而这些问题主要体现四个方面，第一个方面是内部架构冗余导致的供应链响应效率降低，从而供应链管理成本提升；第二个问题是上下游伙伴选择的局限性造成缺乏竞争机制，从而使得公司的采购价格居于同行业劣势；第三方面是运营资金周转效率低缺乏监管，使得资金无效占用率及金融成本居高不下；第四方面是物流缺乏统筹优化，时效性差的同时使得产品物流环节分摊的成本较高。本文通过以上这四个方面的展开分析，可以发现供应链成本管理在公司成本管理中占比较大，当然改善的难度也是较高的。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
服装行业目前在我国属于劳动密集型产业，随着经济的发展和科技的进步，劳动力的成本不断地提升。在大环境下，劳动力已经成为制约企业发展的一个因素，所以从目前的情况来看，以节约劳动力成本来增加企业的利润已经成为过去式了。不仅如此，目前的资源也是非常紧缺的，原材料及辅助产品成本也不断上涨，这无疑为服装企业的发展带来巨大阻力。
我国的经济发展越来越快，处于世界经济的主导地位，所以我国的经济对世界经济的影响也越来越大，联系也逐渐增多。国家与国家间的经济互相依存，互相竞争。产品在美国设计，材料采购在墨西哥，工厂生产在柬埔寨或孟加拉国，然后在中国销售已经常态化。又由于各国的文化背景、政治制度、民俗民风、经济状况的不同，导致最终出现的产品链结构也非常的复杂。目前经济和科技的发展速度非常的快，所以产品的整个周期和寿命时间都是较短的，这也就对产品生产和供应制造了较大的挑战。由于挑战的增加，使服装行业的供应链管理也飞速的发展，这就给我国的服装企业提供了较多的管理方法以及思想等。
图 1.1（信息来源：中国产业信息网）给出了近年来我国服装销量的柱形图，从图中可以看出，从 2011 年开始，我国的服装行业的销售额是稳定增长的，2017 年同比增长了约 11%，实际收入约为 1512 亿元。但是我国服装外贸企业也面临压力重重。一方面，劳动力工资的逐步提高使得企业的用人成本大幅度提升。另一方面，目前人民币相比于过去出现了大幅得升值情况，这就导致服装行业失去了低成本的优势。不仅如此，鉴于成本考虑，众多外企以及国内企业纷纷东南亚甚至非洲等新兴的发展中国家投资设厂，进一步加剧了我国服装外贸企业的竞争压力。由此可见，服装外贸行业在我国未来的发展并不乐观，所以提高企业的竞争力、降低服装的成本以及提高供应链的管理问题都成为了目前急需解决的问题。这是因为企业只有拥有了较高的供应链管理方法，才能够在快速发展的经济大环境中占有一席之地并且持续发展下去.
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1.2 研究意义
本课题所涉及的服装外贸公司发展策略，目前在我国很少有专家学者从供应链管理角度进行研究，本文以上海地区具有一定知名度的服装公司 SBL 公司作为研究对象，对 SBL 供应链管理现状及现存问题进行了分析，着重点放在供应链成本管理方面的优化研究，并对 SBL 公司供应链成本管理优化策略策略进行了探讨，实现了对相关学术领域的研究理论补充。
与西方发达国家相比，我国对于服装公司供应链成本管理相关研究尚不全面，与此同时，本文的研究内容可以为我国其他地区的服装公司供应链成本管理策略的制定提供启发，并引起相关专家学者对服装公司供应链管理予更多关注。
从商业角度看，中国服装外贸企业要在当前这样一个严峻的环境中生存，必须要走供应链成本管理这条道路。我国服装出口企业最早是依附于劳动力成本较低而发展的，这就导致服装出口企业并没有较高的竞争力，同时产品也缺少更高的附加价值，并且创新能力也严重不足，此外，由于供应链整个管理体系中存在的问题较多，特别是近几年企业内居高不下的成本，导致服装出口企业近年来出现了较多在竞争中出现劣势的企业，所以本文从供应链管理为源头来研究目前我国服装出口企业所需的核心竞争力，研究的目的最终是为了在供应链的各个环节有效并合理的节约成本，来降低最终的成本，这样就可以使企业在未来的发展中更加的稳定，更加的可持续，并且在国际的服装产业中更具有竞争优势[5]。
从行业角度看，为了更好地掌握在全球服装企业中的主导地位，我国的外贸企业要对自身的现状和发展有一个具体而客观的认识，同时要不断的更新自己的认知和发展思想，与时俱进，与上流企业和下流企业要进行合作和共赢，并且要永远将市场需求摆在发展的第一位。此外，各个企业要着重发展自身的优势，并且要做多互利共赢，使整个产业链都得到更好的发展。只有掌握了主导权，才能够在未来的发展中更好的提高产品的质量，增加利润，长久的发展才能使我国的服装出口贸易在国际的竞争中占有较高的地位。
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第 2 章 理论基础
2.1 供应链管理理论
Martin. Christopher 是美国的物流学家，他在自己的著作中对供应链进行了定义，他认为供应链是一种网络，其中的组成成分就是上下游企业组织和客户，聚焦于供应链中的单一企业是不能确保整体效率的提高1。供应链管理主要就是通过科学合理的管理体系来完善整个项目的效率。针对本文的服装出口企业，上游的企业就包括辅料企业和面料企业，而下游的企业分别是加工单位，零售和经销商，最终的目标就是消费者。
供应链的产生主要是目前市场的趋势和发展以及大环境导致的，这是目前较为关键的市场管理方法[32]。
供应链管理相比于传统的管理具有较多的优点，因为供应链管理更加的规范化，并且更有组织性，将最终的消费者与生产过程中的企业紧密的联系在一起，对生产和管理都起到了促进的作用。
供应链管理具有以下四点主要特点：
1）系统性
通过供应链管理能够把所有环节涉及到的企业看做一个整体，保证从采购到生产再到销售的全过程都能够在供应链管理控制的制度下进行，避免相关环节的脱节，延迟，保证整个物品生产系统的得到最优化
2）战略性
战略性是整个供应链管理体系最主要的战略管理模式，在此模式下，充分实现信息，技术及资源的共享，从而有效的节约资源和成本。
3）竞争性
供应链管理中也存在一定的竞争性，只有通过良性的竞争，才能促成整个供应链的全面发展。从供应链的角度来看，由于各个节点企业之间的竞争是基于整体的实力和竞争力的双赢竞争，只有实现公平合理的竞争，才能增强供应链的发展效果。
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2.2 成本管理理论
成本管理理论早在十五世纪中叶就已经出现，但到十九世纪二十年代以后才得到发展。1911 年美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒在其著作中《科学管理原料中》首次将科学方法引进了成本管理中。1947 年美国的电器工程师麦尔斯对成本管理的相关研究进行了进一步的深化，他认为要求企业在新产品设计或者产品改造时，就要从消费者的需要出发，考虑产品的成本，尽量采用新结构、新工艺、新材料以及通用件、标准件等，实现功能与成本的“匹配”，尽量以最少的单位成本获得最大的产品功能。成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向事中的成本控制，并逐步形成了传统的成本管理理论。近二十年来，企业经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理模式--战略成本管理[33]。
战略成本管理主要包括价值链分析，战略定位，成本动因三个方面的内容。在对企业外部价值链分析过程中，认清企业所处位置，从而对整个链条中上下游企业进行成本管理和掌控，从而降低成本；战略定位，能够使分分析企业在目前竞争市场的定位，通过高层管理人员的商讨，确定整个企业的战略部署；对企业实施动因分析，掌握影响企业构性成本和执行成本的因素，从而对此类因素进行把控，最终达到供应链成本管理的目标。
目标成本管理理论是另一个与成本管理理论密切相关的理论，又被称为目标成本法，它的基本理论是将客户的需求转化为所有参与过程中必定碰到的竞争约束，保证企业的产品以特定的功能，成本及质量生产，然后以特定的价格销售，最终获得预期利润。目标成本法也是一个逆向推导的过程，从预计的市场售价开始，一步步先后棉推导，在减掉企业预期利润后，就可能得出一件商品在保证盈利的情况下，如何把它的成本控制在合理范围内，从而达到利润最大化。
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第 3 章 SBL 公司供应链成本管理现状与问题.........................................22
3.1SBL 公司概况..................................22
3.1.1 公司现状.................................... 22
3.1.2SBL 公司供应链管理概况......................................27
第 4 章 SBL 公司供应链成本管理优化对策..............................38
4.1 供应链成本管理下内部架构优化....................................38
4.1.1 公司内部架构优化.................................... 38
4.1.2 业务流程优化...................................... 40
第 5 章实施计划与保障.........................51
5.1 实施计划...........................................
