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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
在构建财务共享服务中心的过程中，Y 集团应首先进行战略定位，包括目标的确定、结构的安排、财务共享中心的功能定位和模式的选择。其次，它包括四个关键的财务共享中心建设：人力资源组织、工作流程、信息系统和运营管理。在工作流程中，我们应该熟悉工作原则和业务包含的内容。选择财务共享中心的业务之后，我们应当重新设计流程，在充分的测试后进行正式操作，并在随后的阶段中进行持续优化。当涉及到组织人力、组织基础设施设计的时候，财务共享中心人员应分配和组织个人绩效评估工作。信息系统是财务共享中心的硬件建设，我们应该关注电子计费系统、网络形象、银企互连、基金管理、电子文件等方面。经营管理应该集中在效率、成本、质量和内部财务共享服务中心的满意度等方面。最后，在财务共享中心的设计过程中，我们应该考虑变更管理，把握住财务共享中心的施工阶段，即每个阶段的建设目标和要点。财务共享对于实现价值共享有明显功能，使财务工作的分工更加明确。财务会计的侧重点是会计，而财务管理的重点是管理，加强专业部门的财务工作，这种分工奠定了财务改革的基础，有利于财务管理的全面转型。通过标准的统一和流程的优化，可以大大提高会计质量，提高工作效率，降低运营成本。由于会计领域的工作更适合共享，所以企业的财务共享服务应该始于会计，再逐步扩展到其他领域。但同时需要明确的是，财务共享服务的实施虽然为企业带来很多优点和好处，但也不可避免地存在一些不足之处，主要表现在：第一，适用范围受到一定的限制，由于规模效应共享服务主体的实施一般只局限于体量规模较大的公司，不适用于大部分中小型企业；第二，劳动分工过于细化，对个体员工来说，整体职业发展受到限制，5 年左右会遇到职业瓶颈期，需要适度采取一些措施激发工作积极性；第三，财务共享的转换过程涉及众多部门和复杂的形势，如何确保项目的实施不影响业务发展，积极且谨慎地促进共享的诞生也是是亟待考虑的问题。
参考文献（略）
