本文是一篇风险管理论文，本文通过对 PHL 公司医用 DR产品开发项目的风险管理研究，深入分析了当前公司新产品开发项目所面临的问题，并提出了一套适用于当前项目全生命周期的有效项目风险管理方案，主要过程包含识别风险-评估风险-应对风险-监督和控制风险。最后，通过采取风险管理保障措施：组织保障措施、人力资源保障措施和资金保障措施，以确保当前项目所面临的已知风险和未知风险都能充分得到缓解，达到项目预期的结果，为成功实现项目目标做好最后一层保障。项目风险管理的研究与应用对项目组织具有重要的现实意义。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
(一) 研究背景
DR 产品作为 PHL 公司重要的、不可或缺的战略产品，为进一步扩大 PHL 公司在中国乃至全球医疗诊断市场的份额，发挥着巨大的作用。其战略意义体现在：当今，中国社会上越来越多的医院正在走向综合化，这就要求医院的医用设备从硬件条件上也要满足综合标配“MRI，CT，DR”，这些设备缺一不可，PHL 公司正好是全球排名前三的综合医用设备厂商。大多数医院在招标时对医疗设备商就有了较高的要求：首先能满足一站式采购，然后提供更好的客户体验和产品服务；从行业角度看，医用设备厂商都在走国际化和多元化，保障一站式采购“MRI，CT，DR”三种不同类别的影像诊断设备，不仅能减少医院的采购成本和公司的销售成本，还能借助统一的服务平台为客户带来更好地服务体验。所以，公司研发团队开发与时俱进或创新型的 DR 产品，已成为PHL 公司的重要使命之一。
在不断扩大的医疗市场需求下，中国的医疗企业也纷纷成长起来。虽然，高端市场主要被进口厂商所占据，其中以通用、西门子、飞利浦、日本岛津为代表，但是，中低端市场主要被国内厂商占据着。近年来，国内 DR 设备厂商为了缩小与国外高端品牌的差距，在积极突破 DR 技术门槛，努力实现 DR 设备的整机国产化。少数国内优秀DR 摄影厂商已逐渐掌握核心技术和关键生产工艺，如华润万东医疗装备股份有限公司、深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司、上海联影医疗科技有限公司、康达国际医疗器械(上海)有限公司等。其中以上海联影为代表，他们期望将来能与这些跨国医疗企业并肩发展，冲击国际市场。
在这样的背景下，PHL 公司意识到，为了迎合新的市场挑战，迫切需要整合公司国内外资源，加快 DR 新产品的开发，成功地推出经济实用型的 DR 设备，以填补中低端市场上的产品空缺，抢占市场先机。面对这样严峻的挑战，同时考虑到医用 DR 设备系统的复杂性，想确保新产品开发项目能按时、按预算、成功地推出以市场为导向的产品，需要在项目执行过程中，做好项目风险管理与控制。分析公司过往历史数据关于医用 DR 产品开发项目，发现要想取得项目的成功，需要管控好几个关键的项目风险：管理风险、技术风险、市场风险，确保产品的安全性和可靠性，做到“一次成功”。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
当前社会上针对项目风险管理的研究，在不同的企业或组织，不同领域的学者或者专家都拥有着不同的认识和理解。经历过第一次世界大战爆发后，20 世纪初德国就有人提出了许多针对基础重建项目的风险管理思想和理念，并且对项目风险消除、风险补偿、风险监控和预防等做出了重要分析。而后，美国大约到 20 世纪中期也一步步走向了全面风险管理的时代，由于一些美国大型的公司在经济方面出现了较大的损失，使得这些公司高级管理层认识并体会到了实施风险管理的必要性和重要性。在 1956 年，施耐德(Snider)首次提出了风险管理的概念，这一概念或定义在第一时间得到了美国管理协会(AMA)和美国保险管理协会(ASIM)的认可和全力支持。作为 AMA 在风险管理研究方面的第一版著作，《风险管理之崛起》于 1962 年正式出版发布，从此推动了风险管理正式走向科学的转型之路，风险管理已不再是单纯的经验分享。到了 20 世纪 70年代，风险管理理念已经开始在更多的国家展开实施，比如加拿大、欧洲、亚洲和一些拉丁美洲的国家。同时，随着科学技术的飞速发展，技术至上的长期信仰受到了挑战。
自 20 世纪 60 年代以来，风险管理研究正一步步走向专业化、系统化和全面化逐渐走向系统化和专业化，当时人们已经视风险管理为管理领域中的一门独立学科，专门用于处理未来可能发生的事情所带来的负面影响。同时美国、英国和日本也纷纷成立了各自国内的风险管理协会，他们所进行的风险管理研究也相应取得了具有影响力的理论成果[16]。比如 1952 年，由马科维茨(Markowitz)发表了“组合选择”这一理论，其针对金融风险研究开辟了一套全新的研究思路及应用方法；随后 1965 年，在马科维茨提出的证券组合理论基础之上，由夏普(Sharp)研究并提出了全新的资本资产定价模型(CAPM)；最后，又一突破性的进展由罗斯(Ross)提出“指标资产定价模型”，成功地建立了套利定价理论[17]。
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第 2 章 相关概念与基础理论
2.1 项目管理
2.1.1 项目管理概念
当前经济下，企业的生产经营更多地运用了项目开发模式，并且这种项目管理的组织形式，同时提供了一种创新的组织发展模式。项目管理即以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在实践、费用和质量效果上达到预定目标。考虑到项目一直是经济发展中的重要角色，是国民经济及企业发展的基本元素。为了与公司战略目标保持一致，通常会采取项目组合管理的方式，要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。由于项目的一次性、临时性等特点，因此项目管理的一个重要方面就是要对项目中的不确定性和风险因素进行科学管理[17]。
中国的长城和埃及的金字塔，人类的项目管理已经实践了几千年，但那时的人们对项目的主要想法是属于潜意识的项目管理，目的是为了完成任务，管理过程也只是凭个别人的经验、智慧和直觉，没有科学的手段和操作标准。但是，真正地把项目管理作为一门科学，并对其管理手段和方法进行系统的分析研究的历史并不长，起始于 20 世纪初。发展到 20 世纪五六十年代项目管理逐渐成熟，至今已经拥有和集成了大量的工具和方法。综合运用这些工具和方法是成功的项目管理的基础。比如：
1. 用于范围管理的群体决策技术、原型法、WBS；
2. 用于项目时间管理：有甘特图、关键路径法(CPM)、关键链法、计划评审技术(PERT)；
3. 用于成本管理：有类比估算、参数估算、储备分析、挣值管理；
4. 用于质量管理的七大手法；
5. 用于管理项目风险的发生概率及其影响评估、概率影响矩阵、风险影响因素评估、专家判断。
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2.2 项目风险
2.2.1 项目风险概念
任何项目都充满了风险。不管项目的计划内容看起来做的有多好，在实际交付项目的过程中，难免会存在一些不确定性。风险即是一种不确定性，只要发生，则可能会导致项目损失或者失败，即给项目目标带来不利影响。风险的起因有一种或多种，不同的项目之间复杂程度不一样，风险性差异也比较大，对项目造成的影响也不一样，或多或少。项目风险实际上指的是项目中的各种不确定性。如果不妥善管理这些不确定性因素，这些风险有可能导致项目偏离计划目标，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的及时性和有效性直接影响到项目成功与否。
风险=事件的影响 X 事件的可能性
风险管理、风险识别、风险分析、风险响应计划、风险响应实施和风险监控都是项目风险管理的重要过程。项目风险管理是增加正面风险的概率和/或影响，减少负面风险的概率和/或影响，促使项目成功的概率性大大增加，美国项目管理协会(PMI)开发的项目管理知识体系《PMBOK指南》中明确了这一点[17]。
每个项目的风险都在两个层面上存在，包括影响项目达成目标的单个风险以及一般由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致。所以考虑整体项目的风险也是十分重要的。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。它们的定义如下：
(1) 通常来说，只要这一不确定性出现，就会对项目某一目标造成积极或消极影响，那么，这一不确定事件或条件就是单个项目风险。
(2) 影响项目整体目标的不确定性因素，其造成的项目结果处于正面和负面变异区间，这就是所说的整体项目风险，它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
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第 3 章 PHL 公司医用 DR 产品开发项目风险管理的现状 ....................... 19
3.1 PHL 公司介绍 ............................ 19
3.2 PHL 公司医用 DR 产品开发项目概况 ................ 20
第 4 章 PHL 公司医用 DR 产品开发项目的风险管理方案 ....................... 30
4.1 PHL 公司医用 DR 产品开发项目风险识别 ....................
