本文是一篇风险管理论文，本文通过对 Z 商业银行 A 支行的信贷资产风险管理现状进行了研究，主要得出以下结论:（1）Z 商业银行 A 支行面临的信贷风险管理问题需要加大力度治理,提高信贷风险管理水平,提升 Z 商业银行 A 支行的市场竞争力。 （2）Z 商业银行 A 支行要创造良好的信贷管理文化，构建好的信贷业务内部管理控制环境，完善信贷管理风险控制机制，提高员工信贷风险管理的意识,严格按照规章制度执行。（3）信贷业务是一个复杂的高风险业务,必须要有高素质的信贷客户经理完成。提高信贷客户经理的整体素质水平,建立高素质的信贷客户经理队伍是 Z 商业银行 A 支行必须要做的工作。（4）Z 商业银行 A 支行要加大对存量不良贷款的清收处置力度，制定处置不良贷款的措施，拓宽风险处置渠道，加快处置不良资产。优化新增贷款投向结构，调整存量贷款结构促转型，分散信贷资产风险。（5）信贷风险管理贯穿于整个商业银行信贷业务的始终，Z 商业银行 A 支行要系统地分析各个方面进行管理控制，完善信贷业务操作规范，堵塞信贷风险的漏洞。
一、研究商业银行信贷风险管理的理论基础
（一）产业生命周期理论
20 世纪八十年代初，Gort 和 Klepper 分析了 46 种产品长达 73 年的时间序列数据，并划分了行业内厂商的数目，建立了第一个行业生命周期模型[46]。 迈克尔. 波特在《竞争策略》一书中讨论了新兴、成熟和衰落行业中企业的竞争策略[47]。John Londregan（1990）构建了产业不同阶段企业生命周期的企业竞争的理论模型[48]。从战略的角度研究产业不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。任何产业都必须经历从成长到衰退的演变过程，称为产业生命周期。一般产业的生命周期可以分为启动期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。由于产业的特征在生命周期的不同阶段是不同的，因此为掌握不同产业阶段的特征提供判断商业银行信贷进入风险的依据基础非常重要。启动期对银行而言，不适宜信贷进入；成长期在这个阶段可选择行业中实力雄厚、技术领先、竞争实力强的企业给予积极信贷支持；成熟期这个阶段由于其发展稳定、收益稳定的特点较适宜银行的进入；银行应在产业出现衰退迹象时及时退出，以确保信贷资金的安全。
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（二）信息不对称理论
美国经济学家在 20 世纪七十年代提出的信息不对称理论[49]，它为市场经济提供了新的视角。 无处不在的信息不对称现象，例如商业银行的信贷管理，信贷配给就是指信息不对称[50]，信贷市场上拥有借款人过往发生的借贷业务的信用记录信息，而商业银行是无法完全掌握这些信息，所以无法安全控制借款人的用贷和还贷行为，导致商业银行面临着违约的贷款风险。这项研究是 Stiglitz＆Weiss（1981）在经典文献中首次提出的[51]。后来，他提出的 S-W 模型成为分析中小企业融资的重要模型[52]。他认为，在没有地方政府干预的情况下，贷款方虽然通过自己的努力来掌握借款人的信息，仍然无法获得完整的信息，这种不完整信息往往会使商业银行进行发放贷款的过程中对借款人的信用评估可能与实际情况产生偏离，进而使商业银行难以进行信贷风险管理，甚至致使商业银行蒙受经济损失和信贷资源的浪费。
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二、Z 商业银行 A 支行信贷风险管理的现状
（一）Z 商业银行 A 支行简介
Z 商业银行 A 支行是一家专业从事货币金融服务的国有 Z 商业银行的一级支行，棣属于 Z 商业银行的省一级分行管理，管理模式是总行→省分行→支行，无独立法人，只设行长负责制，属于集中式管理。该支行成立于 1995 年 12 月，是 Z 商业银行直接面对客户的金融机构。Z 商业银行 A 支行主营业务是依靠其本部经营部门和所属营业网点应用多种金融产品，诚挚地为广大客户提供精细化的金融服务，以满足经济发展中的投融资需求和服务性需求，包括存款业务、贷款业务、中间业务等。
1.组织结构
Z 商业银行 A 支行下设 9 家经营性机构、本部设立有含公司业务部、个人金融业务部、市场发展部、运行管理部、综合管理部、国际业务部等 6 个管理部门。全行员工共计 280 名，其中支行正行长 1 名、主管副行长 3 名；中层管理人员含各部门主任 1 正 2副、9 个营业网点机构负责人 1 正 1 副，见图 1：
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（二）Z 商业银行 A 支行信贷风险管理概况
Z 商业银行 A 支行是具有借款审批权限的支行，实施基于行长责任的分级授权和职能分离审批机制。目前 Z 商业银行 A 支行存量和储备信贷客户近 200 多户分别由 26 名客户经理进行管理，负责受理、调查、审批、发放、贷后管理等整个信贷业务基本操作流程，其主要通过 GCMS 系统进行流程操作，在 GCMS 平台上客户经理要做客户基本情况、财务信息录入与日常维护、项目评估、客户信用评级、额度授信申报、单笔债项合同支用、信贷担保、押品重估、债项分类等贷前中后管理工作。
1.信贷存量情况
截止 2018 年 12 月，Z 商业银行 A 支行信贷存量客户 179 户，债项共 226 笔，信贷余额 1741742 万元，其中：贷款余额 1242089 万元：信用证 153867 万元，保函 337510万元，银行承兑汇票 8276 万元。从贷款结构看：大中型企业客户 23 户，贷款余额 1133354万元，小型企业客户 89 户，贷款余额 108735 万元，不良资产贷款客户 2 户，不良资产贷款余额 29785 万元，均为大中型企业。
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三、Z 商业银行 A 支行现行信贷风险管理存在的主要问题 ………………………15
（一）内部控制管理制度执行不严…………………………… 15
（二）缺少专业高素质信贷客户经理 ……………………15
（三）信贷资产结构不合理 ……………………………16
四、Z 商业银行 A 支行现行信贷风险管理存在问题的主要原因 …………………20
（一）信贷业务内部控制的环境不完善 ………………………20
二）信贷客户经理培养机制不健全 ………………………21
（三）贷款投放行业集中度过高 …………………………22
五、Z 商业银行 A 支行提升信贷风险管理的对策 …………………………27
（一）构建科学合理的信贷业务内部控制环境 ………………………………27
（二）打造高素质的信贷客户经理队伍 …………………27
（三）优化信贷资产结构 ………………………………28
五、Z 商业银行 A 支行提升信贷风险管理的对策
（一）构建科学合理的信贷业务内部控制环境
Z 商业银行 A 支行要构建一个即适合业务发展又能控制风险的先进的信贷文化氛围。 先进的信贷资产风险管理文化已成为商业银行业内稳定运行的灵魂，成为提高信贷资产业务竞争力的重要源泉。构建可持续发展的核心竞争力，首先务必要建立先进的信贷资产风险管理文化。先进的信贷风险管理文化可以有效规范信贷客户经理的行为，促进信贷业务管理创新，是保证稳健经营的有效途径，也是强化信贷业务有效管理的重要环节和防范道德风险的强有力措施。
Z 商业银行 A 支行应按照审批与贷款分离的原则，建立相对独立，明确的信贷风险管理组织架构，进行风险调查，风险审查，风险审批。风险审批岗不能由信贷业务管理人员兼任，信贷风险经理不能由信贷客户经理兼任，必须立即整改。
Z 商业银行 A 支行应根据当地实际情况，完善细则和流程。通过加强贷款业务规范建设，进一步明确信贷业务各岗位的职责，构建科学合理的信贷内部控制环境。结合支行自身实际情况，在总行大的信贷内部控制制度下，制定其在信贷业务内部控制的管理细则。
Z 商业银行 A 支行要提高信贷风险意识，特别是支行的领导和中层要带头正确处理好业务发展和风险管理的关系，将风险管理出效益的思想运用到信贷经营活动中；另外完善员工考核机制，从机制上引导全行风险管理的效益观。要将信贷管理与信贷业务发展有机结合，实现部门之间沟通顺畅，平衡部门、岗位、人员配比，使得信贷风险管理理念深入每一位员工的心。只有这样才能构建科学的与信贷业务发展相适应的信贷风险管理环境，也只有这样才能杜绝内部控制管理制度执行不严的现象，彻底消除“有章不循，有规不依”的现象。
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结语
商业银行在经营过程中的风险主要来自信贷业务的风险。信贷资产的质量好坏和信贷风险管理水平的高低，不仅决定着商业银行的盈利能力，而且还影响着国民经济的平稳运行。
商业银行必须要高度重视信贷风险。面对外部环境的诸多变化，加快商业银行自身风险管理水平的提升，以适应目前复杂多变的经济环境，已是商业银行刻不容缓的重要工作。经过本文的研究发现，商业银行加强内部管理可以使银行在规避信贷风险的同时实现盈利的目标。
本文通过对 Z 商业银行 A 支行的信贷资产风险管理现状进行了研究，主要得出以下结论:
（1）Z 商业银行 A 支行面临的信贷风险管理问题需要加大力度治理,提高信贷风险管理水平,提升 Z 商业银行 A 支行的市场竞争力。
（2）Z 商业银行 A 支行要创造良好的信贷管理文化，构建好的信贷业务内部管理控制环境，完善信贷管理风险控制机制，提高员工信贷风险管理的意识,严格按照规章制度执行。
（3）信贷业务是一个复杂的高风险业务,必须要有高素质的信贷客户经理完成。提高信贷客户经理的整体素质水平,建立高素质的信贷客户经理队伍是 Z 商业银行 A 支行必须要做的工作。
（4）Z 商业银行 A 支行要加大对存量不
