本文是一篇企业文化论文，本文在对企业文化、文化冲突以及文化整合理论的基础上，阐述企业并购重组中文化整合四个层次的特征，通过分析Y集团并购重组中企业文化在四个层次的冲突及产生原因，提出Y集团并购重组后企业文化整合的措施，总结该类型企业并购重组并成立新公司的文化整合方案。
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着20世纪90年代中国股票市场的建立和发展，中国企业并购活动日益频繁。目前，并购交易成为企业自我发展和扩大的重要手段。近年来，中国上市公司横向并购的数量呈现出明显的增长趋势。越来越多的企业认识到，横向并购已经成为现代企业实现跨越式发展的关键途径。根据数据统计，2010年以来中国企业并购的数量逐年增加，2015年以来，并购数量居高不下。如图1.1所示：
伴随着中国经济和科技的飞速发展，跨国并购活动在世界各地如火如荼地展开，成为了一股蓬勃发展的潮流。中国已是亚洲最大的合并和收购交易市场，虽然中国企业并购市场与国外成熟企业相比还处在起步阶段。与此同时，作为中国企业并购活动的主体，受业绩动机、市值动机和概念动机等因素的驱动，我国上市公司纷纷参与已到上市企业为中心的行业并购活动中来。但是，由上市公司带动的企业兼并重组还处在初级阶段，需要不断提高。要想成功地进行并购，首先要综合评价企业的并购能力，确定并购的规模、规模和各种影响因素，以便为并购决策提供有力的支撑。
1.2国内外研究综述
1.2.1国外研究综述
（1）企业并购影响因素研究
自从19世纪以来，企业并购重组已逐渐成为一种普遍现象，而且数量、规模越来越大，Riya Ahuja等（2020）指出，19世纪之后，企业并购行为越来越频繁，至今已经历了6次并购浪潮，每一次并购浪潮都有显著的特征[1]。Sheena Scruggs（2020）指出，全球企业并购成功率平均只有50%左右，而跨境并购成功的更只有25%左右[2]。
影响企业并购成败的因素有多种，国外学者也进行了系统的研究，其中文化冲突与整合便是其中一个重要因素。Luc Renneboog（2019）对影响企业成败的因素进行了全面的分析，他认为文化差异与冲突问题几乎对每一起并购都会产生影响[3]。Attah-Boakye Rexford（2020）对1997年—2014年期间147个国家发生的企业并购进行分析，他认为企业文化的冲突与整合是影响企业并购成败的重要因素之一[4]。Chaoyao Ni（2019）分析TONZE ELECTRIC CO.LTD跨境并购锂电原材料失败案例时指出，导致企业并购失败的主要原因包括三个方面，其中人员与文化整合便是其中之一[5]。
（2）企业并购文化冲突与整合研究
一是关于企业文化冲突表现和原因研究。文化冲突的概念是美国犯罪学家Thorsten Sellin提出来的[6]。企业并购后产生文化冲突是一种普遍现象，国外学者也对文化冲突的表现及原因进行了系统的研究。Shujuan Zhang（2021）发生文化冲突在心理上和行为上都会表现出来，心理上主要表现为：沮丧、消极、缺乏信任、不愿意沟通等，行为上的表现通常伴随着心理上的表现：抱怨、易怒、不配合、违反规则甚至离职等。而造成文化冲突的原因主要有两方面：一是不同文化背景下的人在价值观、规范、信仰上的不同；二是先入为主的偏见导致对其他文化无意识的抵触[7]。
第二章理论基础
2.1企业文化理论
2.1.1企业文化的定义
企业文化被认为是一种相对固定和模式化的思维意识和行为模式，它在企业组织中形成并影响着员工的行为方式和价值观念。具体到企业层面，企业文化是指由企业管理者和全体员工在长期稳定的发展过程中形成的共同认同的价值观和行为准则[25]。企业文化的形成通常是一个渐进的过程，经过时间的积累和沉淀，逐渐形成共享的核心价值观和行为准则。
企业文化是一个来源于日本并在美国逐步成熟的概念，被认为是第四次管理革命的重要组成部分。企业价值观是企业文化的基础，它代表了企业所追求的最高目标和核心信念。
尽管早在20世纪三十年代，人们就已经注意到了公司文化对公司运作的作用，但是，在接下来的数十年中，却没有得到应有的关注。在20世纪八十年代以前，企业文化一直是一个没有被重视的问题。即便是作为世界经济领导者的美国，在有关企业管理的研究中，也没有对公司文化进行过深入的探讨。而日本的经济也在同期高速增长，并在全球经济中占有举足轻重的地位。日本企业对文化十分重视，并掀起了一股“爱国爱企”的热潮，以维持企业的可持续发展。在企业文化的熏陶下，员工总是具有很高的工作积极性和创造性。20多年来，日本经济一直处于高速发展的状态，就是因为这样一种积极向上的企业文化氛围。在这段时间里，美国作为公司经营的领导者，已经认识到员工的心理状态对公司甚至是一个国家的经济发展都有很大的影响。美国企业管理学者对日本公司进行了大量的研究，结果表明，它们能够获得良好的发展，都有一个共同点，那就是注重企业文化的培育与构建。从那时起，美国的学者们就对公司文化产生了浓厚的兴趣并进行了深入的研究。
2.2企业并购理论
2.2.1企业并购的定义
企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）是指企业通过购买目标企业的股权或资产，以控制或影响目标企业，并实现增强竞争优势、创造价值增值的战略行为。在现代经济生活中，企业并购已成为企业自我发展的重要组成部分，也是市场经济条件下企业资本经营的重要方面之一[26]。
通过并购，企业可以实现资源的合理配置，扩大自身的生产经营规模，并实现协同效应，从而降低交易成本，快速实现企业的扩张，并提高企业的价值。企业并购是一种对外拓展的战略手段，通过与其他企业的合并或收购，可以获得更多的市场份额、技术、人才和品牌等资源，从而提升企业的竞争力和市场地位。
然而，企业并购也存在一定的风险和挑战。例如，合并整合过程中可能面临文化冲突、管理融合困难、组织结构调整等问题。此外，由于并购涉及大量的投资和决策，需要进行充分的尽职调查和风险评估，以确保合并或收购的企业能够产生预期的效益和价值。
2.2.2企业并购的分类
按对标的企业的并购范围划分，刘月认为企业并购可分为全资收购、部分资产收购、部分股权收购三种形式[27]。全资收购指100%收购目标企业的所有资产，包括债权、债务等。部分资产收购指只收购目标企业的一部分资产，并办理资产交割手续，如产品并购。部分股权收购指只收购目标企业一定比例的股权，并对目标企业的经营管理施以一定的影响。
根据并购双方的业务关联度，约翰•宝理认为企业并购可以分为横向并购、纵向并购和跨行并购[28]。横向并购：横向并购是指同属于一个产业或行业，或者产品处于同一市场的企业之间进行的并购行为。横向并购的主要目的是快速扩大生产规模、降低生产成本、减少竞争对手数量，并提升市场占有率。通过横向并购，企业可以在同一领域内整合资源，实现规模效应和协同效应。纵向并购：纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的上下游企业之间进行的并购行为。纵向并购的主要目的是提高经营效率、降低经营风险和成本，并增强市场竞争力。通过纵向并购，企业可以控制供应链上的关键环节，优化资源配置，提高生产效率和产品质量。
第三章 Y集团与H公司双方企业文化现状及差异分析 ................... 21
3.1 Y集团与H公司双方企业文化现状 ............... 21
3.1.1 Y集团企业文化现状 ............................. 21
3.1.2 H公司企业文化现状 ................... 23
第四章 Y集团并购H公司文化整合调查与分析 ...................... 37
4.1 理论依据 ................................ 37
4.1.1 调查问卷设计的理论依据 ....................... 37
4.1.2 访谈的理论依据 ........................... 38
第五章 企业并购文化整合对策与保障措施 ........................... 55
5.1 企业并购文化整合总体思路和基本原则 ......................... 55
5.1.1 总体思路 .................................. 55
5.1.2 基本原则 .............................. 56
第五章企业并购文化整合对策与保障措施
5.1企业并购文化整合总体思路和基本原则
5.1.1总体思路
依据对Y集团并购H公司过程中文化冲突问题的分析与调查结果，参考借鉴相关文献中的优秀经验及文化整合的相关理论，制定文化整合的总体思路，如图5.1所示。
在整合模式选择上，建议采取融合式文化整合方式，将两个或多个企业的文化进行融合和整合，以形成新的、统一的企业文化。融合式文化整合旨在解决不同企业的文化差异，促进员工沟通和协作，提高组织绩效[38]。通过企业融合式文化整合，Y集团和H公司可以实现文化的融合和整合，促进员工的认同感和归属感，提高组织的创新能力和竞争力。
第六章结论与展望
6.1结论
企业文化对于企业的发展尤为重要，是一个企业在长期的生产经营过程中累积的经验，也是企业不可缺少的重要成分，更是帮助企业渡过难关降低经营风险内在动力。随着国有企业改革步伐的推进，国有企业并购已成为其获取市场竞争力的主要手段。在国有企业并购重组中，企业文化整合成为企业并购成功与否的关键因素，并发挥无可替代的重要作用。本文在对企业文化、文化冲突以及文化整合理论的基础上，阐述企业并购重组中文化整合四个层次的特
