摘要:企业在危机管理时需要制定危机管理计划，媒体政策是危机管理计划必不可少的组成部分。通过案例强调媒体政策的重要性，以及对如何形成有效的媒体政策提出建议。
1概念简析
在现代汉语中，危机有两个意思，一是潜伏的祸根，如危机四伏。二是严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。一般说，危机具有突发性、严重性、不规则性，且影响面大。同时，危机存在于企业经营的每时每刻，《危机管理》》一书作者菲克调查了美国《财星》杂志列出的500家大公司的董事长和总经理，在回答问卷的公司中，3/4说他们曾经遭受过严重的危机，实际数目可能大于此，因为有些公司不愿承认公司曾发生过危机。面对危机，决策者要迅速进行决策，这就需要一个能自动启动的危机管理计划。危机管理计划是特定企业或社会组织为了预防危机的发生或危机发生时尽可能减少损失而制定的全面具体的关于危机预防、处理、控制的书面计划，主要涉及:危机管理的组织架构、人员构成、工作程序、媒体政策、与相关方面的协调措施等。如果计划执行得当，公司可能会转危为安，更上一层楼;如果应对失当，公司可能会一败涂地，甚至遭灭顶之灾。国外许多企业都有制定这样一个全面综合性的危机管理计划，这类计划中所体现的最重要的原则就是:危机中必须保持对信息流通的控制，防止无根据的谣言和错误信息的传播。因此，在危机管理计划中必须包括一个对媒体质询进行引导和做出反应的可行战略，用来保证正确信息的传播。危机一旦发生，不管说了什么还是什么也没有说，嗅觉敏感的新闻界一般都会抢在第一时间报道，在迅速并且根本解决问题的同时，如何应对媒体，是继续回答“无可奉告”，还是起草一封正式的新闻发布稿呢，危机管理的风险性和紧迫性，要求危机主体在短时间内必须形成一个有效的媒体政策来保证主流信息的充分、完整和可信度。
2媒体政策案例分析
2.1三株的故事
1994年8月，昊炳新与吴思伟父子组建三株实业有限公司，随后三株创造了神话。1996年6月，湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺买了10瓶三株口服液，喝了8瓶后全身溃烂，被医院诊断为三株药物高蛋白过敏症，9月3日死亡。其老伴及子女把三株集团告上了法庭。国内众多媒体以“8瓶三株口服液喝死1条老汉”为题，进行了狂轰滥炸式的报道。面对这一突如其来的危机，三株领导人束手无策，没有与媒体进行积极沟通，一味被动地指望媒体的宽容与仁慈，希望给企业营造可以继续生存的氛围—不要给企业曝光。但事实恰恰相反，从1998年4月开始，受舆论影响其销售收入猛然从原来的年销售80亿元，下跌到1以X)万元，随后出现全面亏损，工厂停产。三株集团明显表现出一个典型暴发企业的脆弱与无助，一个企业帝国就这样无奈地倒下了。1999年4月，常德市中级人民法院二审判定三株胜出，但倒下的三株已无力回天。
2.2美国强生公司泰诺胶澳中毒事件
1982年，美国芝加哥地区发现有人服用含氰化物的泰诺胶囊中毒死亡的严重事故，开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示94%消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列措施，对所有胶囊进行检验，在最短时间内收回了所有三百万瓶的泰诺胶囊。强调的是，作为危机管理计划的第一步，一向保持低姿态的强生公司开始求助于各媒体，与媒体合作，希望它们提供最准确最及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。强生公司发给医生、医院、商家50万份电报，主要媒体也及时发表声明，传达了调查结果、处理过程，以及现在及未来解决方法等信息，防止形势继续恶化。如《华尔街日报》报道说:“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”强生处理这一危机的作法成功地通过媒体向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公众协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生赢得了更高的声誉，这都得归功于强生在危机管理中高超的技巧，包括与媒体的沟通合作。2.3案例分析消费者因使用本公司产品而导致不幸死亡的事件，对任何一家公司来说都是事关生存的严重危机。三株和强生采取不同的处理应对策略，其中在危机应对政策中占重要地位的媒体政策的不同，产生了截然不同的公司经营结果。三株事件中，躲避媒体，与媒体交流的不通畅，是促使危机恶化的重要原因之一;而强生公司，与媒体合作，承认事实真相，同时将积极解决事件的努力通过媒体这种最快的方式传播给大众，、赢得广泛大众的谅解。可见，危机发生时，媒体既可能扮演使危机恶化的角色，让危机主体陷人更深的困境甚至灭亡，也能按照新闻传播的自身规律，对危机处理过程进行报道，促使危机向好的方向转化，发挥救助缓解危机的作用，比如，9.11事件发生后，到9月12日上午七点，媒体就停播进一步刺激公众心理的画面，开始播放安抚人心，稳定社会的节目。
3如何形成有效的媒体政策
媒体报道，无论是正确的，还是错误的，都传•播的非常迅速，公司沟通部门经常发现自己疲于应付。处理好问题的关键是做好准备，以使出现麻烦的第一个信号与一个连贯的公司反应之间的时间差减到最小。社会公众不仅关心发生了什么危机，更关心危机发展的过程和结果。因此，对外要加大透明度，在危机初露苗头时，要形成有效的媒体政策，稳定社会公众的阵脚，当然根本解决问题还要靠企业内部卓有成效的工作。
3.1平日积累
平时要广结善缘，广交朋友，运用公关手段来建设和维系与公众和媒体关系，以获得更多支持者，这都能为未来的良好关系和公正的报道创造条件。有人认为这是拉拢关系，实际上只有了解你公司实际情况的朋友，才会在关键时候站在你的一边。
3.2迅速反应
敏锐的处理好最初媒体质询，掌握宣传报道的主动权，防止公司声誉受到不必要损害。危机发生后，在实际操作中，此时最大的困难是资料不足、信息不全，但如果决策者因此就保持沉默，静观事态发展，结果却是贻误了最好的时机。美国股市名人巴菲特强调，危机发生后，决策者一定要说话，不然等新闻记者找到肯说话的人，那就被动了。
3.3选择合适的发言人
危机发生后，要有发言人来解答并缓解公众的忧虑心理。选定的新闻发言人需遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度表达歉意，表明立场，说明公司的应对措施，绝对不能答非屏问，指鹿为马，让社会公众对公司处理危机的能力失去信心。发言人要先声明，自己并不知道所有的事实，但立刻说明自己知道的部分，并答应一有消息就公布。当记者问不知道答案的问题时，最好回答不知道，但会尽快找答案，不要对某一问题闪烁其辞或轻描淡写，这样做只会有损失而不会获得任何收益。“无可奉告”将迫使记者从其它渠道寻找所谓的独家内幕新闻。
3.4沟通高层领导
可以起草一份书面声明，并且告诉在实地工作的公司人员发生了什么事情，并给他们一份声明副本，还应该向所有员工解释。随着事态的发展，让员工了解情况是非常必要的，忽视基层员工只注意表面上更紧急的媒体危机，会对士气产生毁灭性的打击。同时，告诉员工，如果他们无法回答记者的问题，可介绍到高层领导来解答。
3.5坦诚
越快将事实清楚的呈现给公众，就能越快得将事件解决。公司面临困境时，不应当一味躲避，而应该以认真负责的态度，以顾客的利益为前提，发现真相为宗旨，抱着负责、坦诚的心态和对自身产品质量的信心，与公众和媒体直接有效的交流，积极联系权威的专业部门，鉴定事件发生的真正原因，并及时通报情况，让受害者和社会公众知晓情况。若真的是产品质量问题，绝对不要回避，应通过媒体向公众说明原因，并积极迅速寻求弥补的方法。此类危机不能隐瞒，更不能消极对待，否则欲盖弥彰，失去争取公众原谅的机会。同时，对有质量问题的产品收回，对即将生产的产品质量严加把关，并让顾客代表和媒体现场参观，消除危机事件的问题所在。坦诚自身的问题，承认事实，不会损坏诚实、负责的形象，只有积极主动的让外界了解真实情况才可能使公众对公司重塑或者产生信心。
3.6强硬
为了防止更多的求快不求准的新闻报道出现，可以考虑咨询公司律师，对进行不公正报道的媒体抗议甚至提出诉讼。现在年代，“我是受害者”式的防守是一个好的策略，它可能将一个潜在的具有破坏性的报道转变成一个有正面作用的事件。有很多公司担心，这种手法只会激怒媒体，并招来更多有偏见报道，但从长期看，选择沉默并没有益处。
4结束
有一段时间，“无可奉告”仅仅意味着无可奉告。但今天，当一位公司发言八说“无可奉告”，人们很可能就认为公司想隐瞒什么。商界有很多人把媒体当作敌人，其实大多数有新闻道德的媒体并不是公司的敌人。当危机发生以后，是不可能躲在“无可奉告”这样的反应后面，更不可能依靠“无可奉告”来解决严重的危机。公司需要制定一项有效的与媒体沟通的政策，通过与媒体合作而不是妨碍他们了解事件的发展情况，只有两者间互相协助，以人民大众的利益为基础，才能将事件真相与解决方法迅速的传播出去，才能有效解决危机。通过媒体向社会提供清晰连贯的信息，如果危机对
