本文是一篇会计论文发表，本文从理论和实践两个角度对我国发电企业协鑫集团财务共享服务模式进行研究，首先对财务共享服务模式的基本概念及理论基础进行全面综述，接着分析该模式的基本分类，分为基本型、市场型、高度市场型、独立经营型四个财务共享服务模式，给出实施财务共享服务模式有哪些优势。从发电企业传统财务管理模式的问题引出实施财务共享服务模式的必要性和可行性。文章以协鑫集团为案例，阐述了协鑫集团财务共享服务中心的建设与运营机制，分析其财务共享服务模式给企业集团带来的管理价值、效率价值和创新价值，研究了财务共享服务模式出现的问题，并给出相应的对策。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着经济全球化的快速发展，越来越多的集团不断扩大企业规模分分设立分支机构，形成了具备多层级、跨区域、跨板块经营模式的大型集团企业，这些大型集团企业的分支机构的成功建立同时也意味着企业集团财务管理模式不断的分散且不断的面临新的要求和挑战。分散式的财务管理模式使得企业面临财务信息失真、传递信息不通畅、传递时间不及时等问题，严重影响企业的决策效率和最终的决策效果，最终影响企业在行业中的竞争力，成为企业发展的最大瓶颈。为了具有更强的企业竞争力，越来越多的集团重视企业经营战略和管理模式的创新，而财务管理是企业管理的核心，因此，财务管理模式的创新也成为重中之重。
在此背景下，美国福特公司于 20 世纪 80 年代在欧洲率先构建财务共享服务中心，此举代表财务管理进入了共享时代，同时也引起了很多相似企业的效仿。截止目前，世界 500 强企业中有超过 90％以上的企业都实施了财务共享服务模式，ERP 系统与财务共享服务中心的结合使得财务共享服务模式得到广泛推广和应用。而随着移动互联网的不断发展，网络财务发挥其优势，应用非常广泛，基于网络财务发展起来的财务共享服务模式将会作为一个新兴领域被大中小型企业所认可。
自 20 世纪 90 年代以来，我国的大中型企业集团开始快速发展并扩大规模，跨地域、跨行业的分支机构迅速扩张，管理费用剧增、内控风险增加、财务效率低下、基础工作重复、资源分散浪费等问题显著，总部财务工作难以整合，企业财务管理愈加困难。财务共享服务以其集中化的财务管理模式，高效率且低成本的特点受到了企业集团管理层的广泛关注。自2010 年以来，以中兴通讯为首的诸如阳光保险、中国电信等一些大型企业集团是我国最早应用财务共享服务模式的企业集团。其中，中兴通讯引入财务云，建立了战略财务、业务财务、共享财务和专家团队相互支持、相互影响的全球经济管理模式，实现了大数据仓库，给整个集团提升了管理效率和管理价值。
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1.2 文献综述
企业日益扩张壮大形成集团运营之后，组织结构繁杂、组织层级增多、工作效率低下、决策审批冗长、信息传递缓慢等缺点日益浮现，为了集中经营管理，解决这些问题，早在 30年前，国外的一些集团公司就提出共享服务的概念，关于这方面的研究有很多。财务共享服务模式这一概念引入中国稍晚，2005 年有人第一次提出财务共享的概念，至今为止也仅有十几年的探索经验，无论是理论上还是实践上都来源于借鉴国外的经验，其发展并不成熟。目前财务共享仍然处于摸爬滚打阶段，仍有很多企业刚刚启动财务共享服务。
1.2.1 共享服务理论研究
早在 1993 年，Robed G,Stephen 等人首先给出了共享服务这一概念，他们认为共享服务是公司通过集中统一管理建立财务共享服务中心，减少组织机构，将企业的一些简单、重复、统一、标准化的业务集中处理，配以标准化的业务流程设计，在市场中获得竞争性优势的一种新型财务管理理念[1]。Schulman Martin（1999）提出了财务共享服务定义：财务共享服务是提供集中管理的共享服务模式，通过将企业内部跨部门的资源进行整合，有效地降低企业运营成本，提高企业价值[2]。哈佛大学教授 Bergeron（2003）定义共享服务：“共享服务是一种互相合作的模式，它将企业分散的某些子功能收集起来汇集到新的业务单元中，整合形成具有自我独立管理能力的经营单位。该单位进入市场参与公开竞争，具备多层级组织管理结构，能够为企业集团内部客户服务的同时，提高效率、创造价值、节约成本”[3]。张高峰、吕巍和张颖（2003）提出，财务共享服务要么存在于企业集团内部，为企业内部的业务部门提供服务；要么建立一个独立的、自我管理自我经营的财务共享服务中心，该服务中心平台可以为集团内所有业务单元提供统一、集中的管理，业务领域也涉及广泛，主要包括基础会计领域，财务管理领域，预算管理领域，财务报告与报表领域，人力资源领域，信息技术领域，咨询顾问领域等[4]。
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第 2 章 财务共享服务模式理论分析
2.1 财务共享服务的基本概念
1993 年，“共享服务”这一概念第一次被 Robed Gunn 等人提出，共享的本意是相互之间分享资源并传递信息，“共享服务”被提出后，大型跨国企业集团纷纷响应，重组业务流程进行财务转型[31]。财务共享服务提供的服务不仅仅是财务管理服务，它可以是人员管理、物流管理、信息管理、内部控制、法律咨询等方方面面的服务[32]。财务共享服务是一种基于生产运营的分布式服务，共享服务模式建立是基于信息技术的应用基础，目的是使业务流程规范化、统一化、集中化管理，从而实现规模效应以提高工作效率、降低企业管理成本，给企业集团创造利润价值最大化。
财务共享服务主要是将各分支公司财务部门的基本核算业务集中到一个新的独立的系统中进行集中式处理，以大数据下信息技术为基础为分布在各个地区的集团分支机构提供高效率、低成本、标准化、流程化的共享服务模式[33]。财务共享服务中心的工作人员可以通过企业内部系统或者电话、网络、邮寄等远程手段，为企业内所有分子公司提供业务支持服务（包括财务核算、人力资源、互联网技术、政策咨询等），使分支机构能够像客户一样享受这些服务，而不再需要单独设立相应的业务支持部门。
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2.2 财务共享服务的理论基础
2.2.1 业务流程再造理论
业务流程再造（BPR）是 90 年代美国教授 Michael Hammer 和 James Champy 在《再造公司：企业革命的宣言》提出来的，是指把传统的业务流程按照专业化进行分工，重新设计业务流程，秉持着创造价值的原则，将业务流程分散给相对独立的部门来运作，使得成本、质量、服务、速度等企业绩效关键指标得到显著改善[34]。当企业开始实施财务共享服务模式时，最重要的任务就是更改现有的财务管理模式，重组企业业务流程。将原先复杂的业务流程精简化、集中化、统一化，重新设计流程并优化信息系统，将非核心业务剥离到共享服务中心统一运作，大大减少资金管理、应收应付、财务报销等基础核算业务的工作量，改善财务决策体制，提高基础财务工作效率，使得财务人员将精力放在企业管理和业务决策支持等高水平的工作上，为企业创造更大的价值[35]。尽管企业集团重新进行流程设计完成再造改革，也并不代表公司的财务管理模式就是适合本企业的最佳模式。如今，在全球动荡的经济环境背景下，企业在快速发展过程中，应该随时根据环境的变化和公司领导层的战略决策方向，随时进行业务流程的优化和改进，不断探索和深化规范化和流程化的财务管理，提升企业的竞争价值。
2.2.2 竞争优势理论
竞争优势理论由哈佛大学的迈克尔波特（Michael E. Porter）教授在《国家竞争优势》一书中提出，低成本和差异化战略是企业竞争优势的两个来源[36]，低成本战略就是指该企业保持在行业的较低成本水平的同时争取较高的利润收益；差异化战略就是企业集团寻求属于企业本身的不可模仿的差异优势，将自己的产品和服务定位在这种其他企业不可超越的差异化特征上，以获得溢价收益[37]。如果企业集团相较于竞争对手而言所提供的产品和服务更容易被客户接受，不仅可以为本企业带来一定的利润，也可以为客户提供信任价值。财务共享服务中心通过专业化分工统一处理同类业务，让财务会计人员负责日常基础的报销审核等简单工作，让财务管理人员专门拓展业务支持类核心工作，从而使财务共享服务中心的每个员工都能发挥其最大的价值。从共享服务中心自身而言，由于该共享平台采取统一集中管理，部门汇集专业化复合型人才，其本身的业务处理能力也比一般的财务部门更有竞争优势。与此同时，财务共享服务中心还可以根据客户的不同需求为其提供个性化服务，使客户拥有超高价值的服务体验，从而使企业集团在行业市场上具有竞争优势。
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第 3 章 发电企业实施财务共享服务模式的必要性及可行性................................16
3.1 发电企业实施财务共享服务模式的必要性......................... 16
3.1.1 我国发电企业发展现状................................ 16
3.1.2 我国发电企业传统财务管理模式的现状.......................17
第 4 章 协鑫集团财务共享服务模式实施现状.................................22
4.1 协鑫集团基本概况...................... 22
4.1.1 协鑫集团公司简介.................................. 22
4.1.2 协鑫集团建立财务共享服务中心的原因.........................22
