本文是一篇会计论文发表，笔者对A电力公司预算管理体系提出基于EVA的改进措施有助于A电力公司重视资本成本、提高企业价值。通过梳理预算管理和 EVA 理论文献，以理论为支撑分析了 A 电力公司预算管理体系现状并指出其存在的问题，建立 A 电力公司预算管理体系影响分析的数学模型，运用 AHP 层次分析法对影响预算管理体系进行主要影响因素确定，最后在确定了的影响因素基础上，设计了以 EVA 为基础的 A 电力公司预算体系改进方案，有效的提高了 A 电力公司的预算管理水平。
1 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）认为：企业的人力、实务以及财务等资源都由预算来分配，从而使制定的企业战略目标得以完成。因此，这种方法具有系统性。查看控制企业各阶段的运营进度情况，不仅有利于限制企业的开销，而且可以对企业的收益和现金流进行预估，这些都可以通过预算来实现。全面预算管理是在预算管理基础上发展起来的，后者在企业中已运行一百多年，是非常有效的企业管理工具，是企业的基础性管理制度，在市场经济体制下的企业内部管理和资源配置都有着十分重要的作用。全面预算管理制度进入我国的时间较晚，20 世纪 80 年代，我国引入了西方管理会计理论，作为其中十分重要的一部分，全面预算管理理论逐渐在我国理论界和企业界中被广泛研究与应用。2000 年 9 月，国务院批准颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》，在第三十九条明确提出：企业应构建全面预算管理制度，将现金流作为核心，在公司运营的各个阶段推行预算编制、执行、分析、考核。2007 年，国资委在《央企预算管理》中对央企的财务预算管理做出进一步指示。2010 年 4 月，财政部、证监会等联合制定的 18 项《企业内部控制应用指引》指出，企业内部控制共有四个手段（全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统），而全面预算管理为最重要的手段，因此，专门制定了 15 项内部控制应用指引——《全面预算》。2016 年，财政部在《会计改革与发展十三五规划》中指示应继续鼓励会计管理在企业的广泛应用，使得预算管理在企业管理中的有效影响进一步显现。同时，大幅度提升企业经营者的管理能力，促进企业收益能力向好发展。
由于预算制度被引进我国的时间较短，导致了预算制度发展不够完善。虽然全面预算管理制度在我国企业内部控制、资源配置、运营效率和运行质量等方面取得了初步成效，但是在其应用和发展的过程中逐渐暴露出了很多问题，主要有预算组织机构的不健全、预算执行不力、预算考核缺失以及对非财务指标关注度不够等，这些问题已经成为全面预算这一有效管理工具在我国企业中应用和发展的重要阻碍。随着我国市场经济快速发展壮大，投资者的投资观念发生了较大改变，他们越来越注重企业的长期获利能力，这也使得开办企业的目的由增加利润转为增加企业价值。国有大型企业在选取传统预算管理指标时，企业价值增值意识淡薄造成管理层决策行为短视化，不仅常常忽视资本成本，而且不注重股东价值回报，这一举措对企业长远发展产生了不利影响。
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1.2 国内外研究现状及评述
1.2.1 全面预算管理的国内外研究现状
（1）国外全面预算管理研究现状
世界上最早的预算制度于英国诞生，它的原型是政府预算，后来在美国逐渐发展起来。1921 年 6 月，美国通过了《预算与会计法案》（The Budget and Accounting Act），从此管理企业有了一项重要的工具——预算管理。1922 年美国著名学者麦金西（J.O.Mckinsey）出版的《预算控制》标志着企业预算控制理论的诞生。
Kaplan（1998）创建了新的预算方法——Kaplan。传统的预算管理中只采用会计信息，平衡积分卡反映的是非会计信息。将后者应用到前者之中，前者便可以长期、持续进行[1]。
Jerold L.Zimmerman（2000）研究了控制预算各个阶段发现预算的基础是控制和计划。在实际预算管理各个阶段，难免出现预算小范围不受控制或者存在小的不一致的情况[2]。
Ghobadian（2001）将预算的具体步骤深入分析后指出：全面预算管理对企业实际经营活动中出现的问题能够很好的解决，还可以帮助企业提升自身运营掌握水平。从而帮助企业顺利、快速的达成战略目标[3]。
Webb（2002）分析了预算执行的精确程度内容，发现有三个方面出现问题会造成预算不能很好的执行，分别是预算计划、预算编制和预算实施且分别对预算产生不同影响[4]。
Jeremy Hope（2002）认为企业不能被传统的预算思维束缚，需要开创新的预算模式，富有创新性的企业应该结合实际情况开展替代式管理，不仅鼓励职业经理人积极主动为企业创造经济价值，而且可以促使企业向适应经济社会发展的优质企业发展[5]。
Hope（2003）深入研究了超越预算的基本理论，指出了传统预算方法的种种不足，然后提出只有将绩效和预算分别运行才能打破传统的预算框架。不仅要在一定规模内确定之前预算的现金流量和实际的相差不大，而且为了更好的应对企业可能遇到了风险，提出权利应该分散到各个部门的认识[6]。
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2 全面预算管理与经济增加值的理论概述
2.1 全面预算管理理论概述
2.1.1 全面预算管理概念
全面预算管理是指企业在预算期内采用预算方法对所有经营活动进行统筹规划，以实现战略经营目标的管理过程，具体表现为以预算目标为标准依据，在预算期内对预算编制、预算执行和预算考评各个环节的过程和结果进行规划设计、沟通协调、控制监督以及考核评价。全面预算管理在范围上包含企业所有生产经营活动，具有整合凝聚和激励约束作用。主要分为经营预算、投资预算和财务预算。全面预算管理的具体构成如图 2-1 所示：
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2.2 经济增加值理论概述
2.2.1 EVA 基本概念
经济增加值是由经济学中剩余收益的概念发展而来。它表示的是企业扣除资本成本后的真实资本收益。EVA 的核心理念是资本成本，认为企业的资本收益只有在超过为获取该收益所付出的资本成本时才能真正创造出价值，为股东带来收益。EVA 越高，企业的价值创造能力越高，股东获得的投资回报也越高。EVA 业绩评价指标可以更加科学真实的反映企业管理者的经营业绩。EVA 的具体构成如图 2-2 所示：
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3 A 电力公司全面预算管理现状及存在问题....................................21
3.1 A 电力公司基本情况.............................21
3.1.1 公司简介........................21
3.1.2 组织结构...............................21
4 A 电力公司全面预算管理体系影响因素分析.......................34
4.1 全面预算管理体系影响因素文献整理..............................34
4.2 层次分析法影响因素分析......................35
5 基于 EVA 的 A 电力公司全面预算管理体系改进方案...............48
5.1 方案设计目标..........................48
5.2 方案设计原则...........................48
6 A 电力公司 EVA 预算管理体系保障措施
6.1 加强领导层重视，树立 EVA 企业文化
目前，A 电力公司内部存在对预算相关工作不重视的现象，如果要使公司的预算管理体系持续顺利进行，就必须得到领导层的高度重视。首先，A 电力公司的领导层应该以身作则，积极主动的去学习预算管理相关业务知识，从而调动公司所有员工的学习积极性。其次，要为预算管理体系在公司的实施铺砖修路，相关领导担任构建预算管理体系的主要负责人，积极做好预算在各个部门之间的协调工作，使预算工作有条不紊的持续推进。然后，对公司内积极参与构建预算管理体系的部门和人员，尤其是做出突出贡献的机构和个人，应该及时进行激励。最后，对于在推进改革中不积极、不主动，甚至制造阻力的部门和相关人员要及时纠正其错误并进行批评教育。
企业文化是在一定条件下，企业经营过程中产生并逐渐形成的一套深入人心的、能代表企业的精神形象的文化象征。企业文化渗透到企业经营活动的方方面面，为了确保 EVA预算体系有序进行，只有将 EVA 指标合理的融入到企业文化中去，在实现企业的战略目标的同时提升企业的自身价值。重视和培养与战略目标相匹配的企业文化有助于企业的长远发展。2010 年国资委将净资产收益指标换成了 EVA 指标对中央企业进行了考核，虽然很多企业实施了 EVA 指标的管理体系，但是并没有培养与之相匹配的企业文化。只有企业全体员工积极参与才能保证 EVA 预算体系成功，为此需要企业员工提高对 EVA 指标的关注度，加强 EVA 指标宣传力度，培育出以 EVA 指标为基因的企业文化。构建预算体系时需要全体员工参与对 EVA 指标的使用，因此对企业预算编制进行逐步细分，将预算执行的具体步骤分解到各个部门的每一名员工，并且根据预算编制进行个人考核评价，使个人的目标与企业的目标相同步，在每个员工完成个人目标的基础上实现企业的战略目标，这样就实现了企业目标和个人目标的有机结合，企业 EVA 目标的层层细分使得目标变得具体，变得个人可操作，也有助于每个员工理解工作要求，抓住工作重点，最终完成工作
