本文是一篇会计论文发表，本文通过对成本控制的相关理论进行运用，结合 BK 公司中成药产品的实际成本控制状况，提出一系列成本控制优化方案，降低 BK 公司的成本，减少资源浪费。（1）引入目标成本法，以 BK 公司的目标成本为核心，逐步进行目标分解，再对目标成本的落实和考核分析详细描述，使 BK 公司的成本控制更加有效，也可以有针对性地实现对 BK 公司全过程的成本控制。（2）针对 BK 公司存货成本控制的混乱，从存储、人员控制等几方面分别提出成本优化方案，使 BK 公司达到随时能查到准确库存并能节约成本的效果。（3）对成本所占比重最大的直接材料采购费用，通过完善采购流程、分级管理供应商和实施集团采购等方案优化了采购制度，对采购成本实施控制。（4）针对销售费用的过高，优化了销售费用报销制度，并完善了销售考核制度，如销售费用与销售人员考核挂钩，应收账款回收情况与销售人员考核挂钩等，从根本上控制销售费用的发生。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
BK 制药公司成立于 1997 年，是一家主营业务为中成药制造和销售的大型综合性现代化企业，其销售网络遍布各大城市和县级市场。经过企业创始人多年的用心运营，于2015 年在深交所上市。但是自 BK 公司上市以来，连续三年营业收入不断增长，净利率却有所下降，净利率已由 2016 年的 28.08%降至 2017 年的 16.78%。究其原因，一方面是受各种医改政策出台的影响，行业竞争较为激烈；另一方面则是公司现有的成本控制方存在一定的缺陷，其采购成本随着原材料的上涨难以控制，产成品单位成本居高不下，销售费用得不到有效控制，这一系列费用的上涨和失控，再加上传统的成本控制模式未及时更新，使得 BK 公司并没有与之配套的有效成本控制措施，所以 BK 公司不得不重新审视现有成本控制模式。
目前 BK 制药公司产品种类繁多，其中口服液类产品生产工序复杂，所需员工较多，且包材成本高，一直是 BK 公司成本控制的重点产品。现阶段 BK 制药公司口服液产品的成本控制存在诸多问题，具体表现在采购成本过高导致材料成本难以控制；还有生产成本控制方法落后，难以起到实际作用；销售费用管理混乱，报销制度宽松，让各种费用的发生有机可乘；管理层重销售轻成本也是现阶段成本控制问题之一，BK 公司内部成本控制意识较差，未设置专门的岗位和机构关注成本控制现状，导致其净利率比同行药企低了很多，相比之下，BK 公司在成本方面难以建立有力的竞争力。
我国的药价普遍偏高，人人以为医药行业是暴利，药企药品定价过高的现状一直为外界诟病。但其实近年来政府为了抑制过高的药价，新药审评标准提高、一致性评价、医保控费、“两票制”、“营改增”、医药代表备案等一系列政策逐渐落地，为中国医药制造业的发展带来更大危机。同时，随着金银花等中药材、纸箱等包材的价格不断上涨，中成药制造企业的利润率越来越低。医药行业不同于别的行业，其沿产业链转嫁风险的能力相对较低，特别是中成药生产企业，难以向上下游产业转嫁风险。据统计，中成药制造企业的主营业务收入在 2015 年的同比增长速度已降至百分之十以下，在来自市场、国家政策和医药公司的各种打击下，中成药市场已将疲软好几年了。受外部政策的不断限制，预计在短期内市场形势难以发生对医药行业有利的大变动，中成药企业只能从内部寻求维系生存和竞争力的方法。优胜劣汰是竞争的基本原则，长远来看，如何保持企业低成本运作，是现阶段各药企巩固市场地位，获取竞争优势的最有效方法。
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1.2 研究内容和方法
1.2.1 研究内容本次研究的核心内容包括以下三方面：
（1）对 BK 制药公司口服液产品成本控制现状进行深入剖析并提出问题。对 BK 制药公司进行全方位的调研，从其组织结构到口服液产品的生产流程，再到成本构成分析，重点研究了 BK 制药公司现阶段口服液产品的成本控制方式，以此为基础提出目前其成本控制过程中存在的主要问题。
（2）BK 制药公司口服液产品成本控制方案设计。提出目标成本法对口服液产品进行全过程管理。目标成本的确定上，结合市场现状和 BK 制药公司口服液产品实际运营情况采集数据，确定了较为合理的目标成本；目标成本的分解上，从成本要素和组织机构两方面进行详细的指标分解；目标成本的落实上，详细描述了生产成本、采购成本和销售成本的落实；目标成本的考核上，上提出了专用资金池和分级考核的方案，以保证目标成本法的顺利实施。
（3）建立起口服液产品成本控制方案后，对未来如何顺利实施进行思考，据此提出一系列保障措施以确保方案的顺利实施，以保证成本的改进效果。
1.2.2 研究方法
本文是以 BK 公司中成药生产为研究背景，深入分析 BK 公司目前在成本控制实施中的缺陷和遇到的难题，然后结合所学的成本控制相关理论和方法，针对问题提出有效的优化方案。在研究过程中使用到下列五种方法：实地调查法通过实地到访 BK 公司生产基地，以及与 BK 公司生产人员、财务人员访谈交流，对BK 公司进行深入调查。利用研究生阶段的会计专业知识和近几年的财务成本会计工作经验，从获取的信息中摘取有效信息进行整理，从而分析现有问题。这样的分析方法简单而直接，能获取大量基础信息，为研究课题提供最基础最直接的一手资料。
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2 理论概述
2.1 理论基础
2.1.1 成本控制相关概念
成本控制是企业成本工作者对生产经营过程中发生的各种费用所进行的计划和调节，使成本按设定的目标发展的过程[1]。狭义的成本控制，仅包括生产制造过程中对领料、人工等费用的控制，“广义的成本控制包括成本预算、成本核算、成本决策、成本考核、成本分析等一系列控制，又称全面的成本控制”[2]。
成本控制的对象指企业生产运营过程中发生的所有材料、资金、设备、人工的各种耗费[3]，包括基础设施的构建成本、产成品的生产成本、各种期间费用和资金占用成本，具体到会计科目主要指原材料、应付职工薪酬、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用等。
其中产成品的生产成本是企业进行日常成本管理重点关注的内容，其次是期间费用的控制，控制资金占用成本可以使企业保持一个较为合理的资本结构，让企业货币资金流转速度增快，提高使用率[4]。
2.1.2 成本控制的原则
企业采取的成本控制方式会随着自身发展阶段的不同而发生变化，虽然各企业生产行业特点和各企业管理水平的不尽相同，但是进行成本控制时其所遵循的原则基本不变[5]。成本控制的原则主要有以下内容:
（1）权责利结合原则
权责利结合原则要求企业在持续降低成本的过程中保证各部门责任要明确，这样成本目标才能落实。明确责任时从高到低，逐级落实，保证每一位员工都能担负着成本控制的责任。同时需要赋予各车间、各部门一定的权利，没有权利，难以开展各项基本工作。权责利结合原则还要求在成本控制时许诺员工一定的利益，有奖励的工作更能够调动员工积极性和引起员工成本节约和控制的意识。
（2）因地制宜原则
进行企业成本控制方案设计时，不能完全照搬别人的方法，应个别制作，与特定企业的发展特点相适合，满足企业内部各部门的要求，同时要与企业员工职务和岗位责任相匹配。由于各企业规模大小不一致，发展速度不一样，企业文化也各有特色，其擅长的管理方式也不一样，包括企业战略目标、组织架构、管理方式、成本控制方法和奖罚方式均有所不一样。比如，规模较大的成熟企业，管理偏向于组织结构的加固，做决策时不能缺少严密的计划；新成立的小企业的重点关注销售业绩和制造方法，成本不是关注焦点；当企业的规模逐渐扩大时关注重点便会转变为占领市场，；当企业利润保持稳定后，日常经营自然会将管理重点放在经营效率上，然后开始考虑控制费用发生，逐渐形成自身成本控制模式，以便公司长期发展；总之，建立成本控制方案一定要因地制宜，取长补短，给企业带来真正的好处才行[6]。
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2.2 文献综述
2.2.1 国外研究文献
对于成本控制学科领域的相关研究，与国内相比，国外起步较早，而且范围较大，成本控制理论在国外发展速度较快，在新环境、新形势下，各界对成本控制的认识不断更新，成本理论层出不穷，愈加成熟。
1911 年，在《科学管理原理》这本书里，泰勒首次向公众提出了科学管理成本控制的理论，并呼吁企业对产品成本实施定额管理、标准化原则、员工计件工资制等方法，该思想正式引入了标准产品成本控制的概念，并逐渐由标准产品成本控制延伸到了标准人工成本控制、标准材料成本控制和标准制造费用控制等[19]。
1919 年，美国成本会计师协会推动了《标准产品成本控制法》，这一举措大大推动了产品成本控制的改革[20]。
1960 年，目标成本控制的概念首次被日本丰田汽车公司的管理者提出，目标成本控制法确定了目标成本控制的关键点，即“从产品成本产生的开端开始控制、格外关注事前产品成本控制”，自此目标成本控制的思想在开始在制造业行业快速发展，短期内有效刷新了制造业产品成本控制的水平，目标成本控制大大推动了制药企业的生产成本控制[21]。
1987 年，罗宾·库柏提出了“成本动因理论，该理论提出进行作业成本控制法时，决定原材料耗量的重要因素是作业量”，不同产品作业量之间的约束关系是使得产品的成本发生改变的重要原因[22]。
2001 年，Hua. Lee 经过对库存管理进行深入研宄，他提出了供应链库存管理应该重点解决的 14 种问题，同时 Hua. Lee 还对长鞭效应的表达形式、来源和应对方法均进行了深入研究[23]。
2008 年，Rostock and Schultz 对企业成本控制采取作业成本法的运行状况开展了一项广泛的网上
