本文是一篇工程管理论文，本文以JH 公司住宅楼新建 C 项目为对象，针对施工前期项目超支问题，利用挣值法的相关原理对本工程项目前期施工成本进行计算和分析。然后通过建立 PDCA 循环成本动态控制体系，实现动态纠偏，有效解决了 C 项目施工前期出现的成本超支和进度滞后的问题。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
在我国，建筑类施工企业在施工期成本控制方面理念相对落后，在动态成本控制和全寿命周期成本管理方面还不够成熟。建筑类项目成本由项目决策期、实施期和使用期三部分成本组成，据统计在项目施工进程中，决策和设计阶段所用的成本占总的成本中很小的一部分，工程项目施工期本开支占总成本支出比重最大，因此做好施工期成本控制意义重大[1]。然而在施工期间，企业往往注重施工进度和施工质量的把控，存在先抓进度后控成本的现象，经常会出现施工成本超出预算的现象，因此做好施工期成本控制对建筑类施工企业显得尤为重要。
JH 公司是一家规模较大的建筑类企业，业务范围包括物业管理、房地产开发及经营等，近 15 年来开发了大量的房地产建设项目。随着公司不断的发展壮大，JH 公司不断总结房地产施工经验，建立了一整套施工成本控制体系，在业内树立了良好的形象。然而在竞争日益激烈的市场环境下，JH 公司在施工期成本方面也存在不少问题，限制了公司的发展空间。因此如何进一步提升公司在施工期成本控制水平，解决企业施工期成本控制中存在的通病，成为 JH 公司现阶段亟待攻克的课题。
1.1.2 研究意义
本文以 JH 公司 C 项目为研究对象，借助动态成本控制理论和挣值法成本分析工具，进行施工期成本控制研究，找出 JH 公司 C 项目在施工期成本控制中存在的问题，从 JH 公司现有的成本控制体系中发现控制的薄弱点，利用动态成本控制理论结合 PDCA 循环管理模式实现成本循环控制，通过挣值分析工具，对成本控制效果及时评价，精确纠偏，构建起 PDCA 动态成本控制体系，其意义主要体现在两个方面：
（1）理论方面
通过在 JH 公司 C 项目的施工后期成本管控绩效分析，证明 PDCA 动态成本管控体系在优化施工期成本管控的可行性，为建筑类企业施工期成本控制提供一定的理论参考。
（2）实践方面
第一，有效提升 JH 公司成本控制水平。在 JH 公司现有的成本控制体系中，事前成本预测和事中纠偏两个阶段还有很大的改善空间，导致在项目施工过程中成本超支现象时有发生，通过挣值法分析及时发现问题，并借助 PDCA 动态成本控制体系，及时纠偏，有效的减少施工作业费用，从而提升公司的成本控制水平。
第二，提高企业的经济效益。在“房住不炒”的背景下，国家对房地产开发行业控制力度不断加大，随着房产类调控政策的相继出台，房建类开发公司之间的竞争也越来越激烈，做好施工期成本控制，能够最大程度降低施工作业成本，全面提升企业的盈利水平。
1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
在 20 世纪 20 年代后期成本控制的理论开始出现，并由西方国家提出，经过上百年的发展，与此有关的施工阶段成本控制理论也相对完善。目前发达国家在该项工作上已经研究出较成熟、完善的管理系统和方法。比如，项目全生命周期费用管理和项目全面费用控制等。近年来国外学者针对成本控制方面研究的成果梳理如下：
（1）项目施工成本控制必要性的相关研究
North 指出通过美国建筑行业近 10 年的成本控制数据发现，降低作业成本可以保证施工项目的收益率，这个方法可以有效的降低施工企业支出费用，扩大企业利润空间[2]。Oliver 在总结之前的研究成果的基础上，提出了价值是成本控制的根本，对于企业而言企业价值于成本控制之间有着密切的联系，即通过成本控制可以有效的增加企业价值[3]。Grant 认为，成本管控意识是施工企业成功所必备的，在成本管控过程中，要结合自身的财务管理体系，才能发挥成本控制的最大效能，取得事半功倍的效果[4]。一些研究发现，对于工程项目成本控制方面，很多企业往往对项目的施工质量和施工进度加以关注，忽视了施工过程中的成本控制环节，出现了高质量完成项目建设而施工费用超支的情况，减少了企业的盈利空间。Woodhouse M 则重点关注成本管理机构的设立，在国外许多国家设立了专业的项目成本管理机构，用来规范建筑企业成本控制，就拿美国和日本而言，建立了专门的机构来管理建筑企业，并且取得了不错的效果，整体提升了本国的项目成本管理水平[5-6]。
Mesaros P 等研究了成本控制方法在斯洛伐克建筑企业中的应用情况，企业的市场地位和企业的盈利水平与其成本结构息息相关。公司若想取得成功必须拥有可靠的成本信息获取能力和有效的成本控制方法[7]。Gbrecki J 应用案例研究的方法，对波兰和国外建筑企业进行分析，强调员工的价值以及他们在工作中为公司建立的竞争优势。调查发现公司的成功与项目成本管控的成熟度相关，这也是项目管控成功的前提[8]。
第 2 章 相关概念与理论基础
2.1 项目管理的概念及相关理论
2.1.1 工程项目的概念
工程项目是最常见的项目类型，它以工程建设为载体，在工程建设中往往作为被管理对象。工程项目的主要任务是完成建筑物的建设，在此过程中需要在约定的时间内按照规定的技术标准和施工工艺并花费一定的费用完成建设。工程项目建设具有以下特点：①具有明确的建设目标；②具有一次性和不可逆性；③有时间和资金方面的规定；④投资具有风险性；⑤管理具有复杂性。一般来讲，建设工程项目的开发周期可划分为四个阶段:工程项目建设前期工作阶段，工程项目设计阶段，工程项目实施阶段，工程项目验收总结评价阶段。
2.1.2 项目管理的概念
工程项目在实施阶段的管理称为“项目管理”，具体是指从项目决策阶段至项目完工、质保期结束过程中，使用科学的理论和方法，实现项目成本控制、工期管理、质量代表的目的。
项目管理的程序为：设计准备-设计-施工-动用前准备-工程保修，五个阶段相对应的管控任务如图 2.1 所示：
2.2 施工成本控制概念与理论
项目成本指的是项目实施全过程中所产生的所有支出的汇总，它包含了从项目立项、设计、决策、施工，到项目验收的各个阶段所产生的费用支出。项目成本一般由以下四部分组成：项目决策成本、招标成本、勘察设计成本以及项目施工成本，其中项目施工成本在项目成本支出占比 90%以上，施工阶段成本控制成为整个项目实施期间成本控制的重点。
2.2.1 施工成本控制的概念
施工成本控制是通过及时收集作业中已产生的费用，与计划成本做出对比，找出之间的差异，分析其中的缘由，及时提出成本优化的改进办法，减少费用超支问题的发生。建筑类项目从投标起到完工都需要管控好成本，施工单位要做好管控不开施工期成本管控。在项目的实施过程中，需依据动态控制原理对作业时产生的成本做出合理、有效的管控。
(1)项目施工成本的构成
施工成本是指在工程项目的施工过程中产生的全部生产费用的总和，建筑类工程项目施工成本是由直接成本和间接成本两方面组成。详见图 2.2。
第 3 章 C 项目施工成本控制现状及问题剖析.........................23
3.1 项目工程概况.....................................23
3.1.1 C 项目工程概述................................ 23
3.1.2 C 项目组织架构................................... 23
第 4 章 基于PDCA 循环的 C 项目成本控制............................37
4.1 制定 C 项目成本动态控制管理计划（P 阶段）...............................37
4.1.1 成本优化.................................37
4.1.2 进度优化...........................................41
第 5 章 JH 公司 C 项目成本控制的改进及保障措施..................52
5.1 做好项目成本预算......................................52
5.1.1 编制成本费用预算.....................................52
5.1.2 实施工程项目成本预测.................................52
第 5 章 JH 公司 C 项目成本控制的改进及保障措施
5.1 做好项目成本预算
在第三章施工成本分析时指出，原材料价格上涨是造成 JH 公司 C 项目在施工前期成本超支的原因之一，表现在负一层结构、主体框架施工时使用了大量的钢材、水泥、细砂，而在制定成本计划时由于对建筑原材料的成本上升幅度评估不足，造成了施工过程中成本的超支，因此 JH 公司在后续项目的开发过程中要汲取相关经验教训，做好施工前的成本预算工作。
5.1.1 编制成本费用预算
在项目开工前，施工企业的财务人员要根据工程设计图纸，组织施工技术人员一同编制项目成本预算，落实好成本支出的各项指标。在此过程中，成本预算方案要参考以下内容，其中包括项目设计方案、实际投资规模、工程概算额、工程施工量、专业设备材料表等，编制成本费用预算环节，要全面掌握项目建设规划和总的施工费用，为后面的资金配置和成本额定标准等环节提供信息支持。
5.1.2 实施工程项目成本预测
项目成本预测就是根据公司目前的实际状况，采取一系列合理的研究方式，对后续的公司成本控制其变化趋向给出合理的估计。施工企业要做到全面成本管控，首先要搞好成本预测环节。随着市场经
