本文是一篇工程管理论文，本文首先介绍 CN 核电建设公司工程管理体系优化的环境背景，包括 CN 核电建设公司面临的核电行业发展现状、介绍了核电项目管理的特殊性、分析了 CN 核电建设公司面临的外部多国竞争和内部火电企业挤入市场的竞争形势、阐述了 CN 核电建设公司目前的工程概况。还说明了本文研究的目的和意义、运用的相关理论基础，包括工程管理基本概念和主要内容以及研究内容与结构安排。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
中国坚持采用最先进的技术、最严格的标准发展核电，按照多重屏障、纵深防御的理念，严格管理核设施选址、设计、建造、运行、退役等全生命周期活动，确保稳妥可靠、万无一失。截止 2019 年 6 月，中国在运行核电机组 47 台，居世界第三；在建核电机组 11 台，居世界第一。[3]作为这样的核科技大国，在核设施的全产业链中，核电项目建设板块是质量控制较为重要的部分，同时随着核电技术的不断发展，更从不同层面反映了核电项目工程管理的重要性。
本文通过调研 CN 核电建设公司承建的压水堆、AP1000、华龙一号等不同堆型项目的管理模式、查阅资料等方式，总结目前 CN 核电建设公司工程项目管理模式及提出优化方案。
CN 核电建设公司均有深厚的历史底蕴和军工精神，是我国核工程建设的主要依托力量，见证了我国核工业从创建、发展、壮大的全过程。在核电建设领域，已发展成为专业一体化程度最高及规模最大的建设企业，掌握了多种堆型的核电建造能力，可同时承担多项目的建造任务，是核电建设“国家队”和“主力军”，承载着核安全的社会责任。CN 核电建设公司在快速发展中，充分利用了经营优势和行业地位，明确了科学及可持续发展的发展战略，积极推动了技术创新和管理创新，发布了相应企业标准，不断提升了生产和管理水平，管理水平不断优化，企业产值不断增加，也在 16 年成功上市。
核电产业发展受国家标杆电价限制，客观上有降低工程造价的压力，同时受福岛事故后影响，核电设计标准不断提高，增加建造成本，核电建造面临前所未有的挑战；因此，必须优化管理模式，努力降低成本、提高效率，适应市场竞争的客观要求。随着 2018 年，CN 核电建设公司完成合并重组，集团提出按照产业链一体化要求，深入推进建安一体化管理，进一步实施设计、采购、调试和施工建造的深度融合，集聚核心资源，减少管理接口，增加资源的共享和共用，降低建造成本、提高效率，全面发挥EPC 总承包管理优势。面对深化国有企业改革新形势和核电全面重启新机遇，迫切需要提高内部资源配置能力，提升技术和管理创新能力。
表 1.1 2017 年全国累计发电量数据比例表
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1.2 研究的目的和意义
面对内外部竞争形势，CN 核电建设公司为了更好的在国内市场持续发展，以及完成核电“走出去”的要求，CN 核电建设公司需持续提升管理手段，降低管理成本，优化管理体系。
合并重组后，资源更加集约，更有利于形成整体产业链，参与全球竞争。这就对CN 核电建设公司提出了更高的管理要求，与此同时国际市场更是要求以 EPC 总承包形式推进市场竞争。为符合目前的市场需求，CN 核电建设公司需要全面分析与提升企业对于项目的管理水平，通过分析管理板块提出优化方案。
工程管理是对建设工程项目的综合全面性管理，由于工程的目标是多方面的，涉及多个专业，工程的管理就成为对工程多目标的管理问题，因为工程涉及专业较多，项目管理需要协调各专业人员，各专业的工作界面，所以在项目管理的全过程，项目管理中的进度问题，质量问题，工程技术问题，经济问题等，都需要工程管理人员对工程各阶段充分了解后综合考虑。
工程管理通常包括广义的工程管理和狭义的工程管理。广义的工程管理既包括工程建设过程中对规划、设计、施工、运营等阶段的管理，也包括对新事物、新设备的策划、设计、决策过程中的管理，新型技术的改造、创新、国际化的转型升级，以及科技、产业等的战略发展的管理。狭义的工程管理是指通常意义上的建设工程管理。工程管理是指在工程的全生命周期，以工程项目的预期目标为管理目标，对工程的前期策划、勘察设计、施工管理、运营维护进行决策、组织、协调、控制。工程管理是对工程的全方面工作的管理，主要管理内容包括：工程的质量、进度、成本控制、环境保护，施工过程的安全、资源的匹配，工程的合同、招投标管理等。
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第 2 章 CN 公司现行工程管理体系分析
2.1 工程管理现状分析
CN 核电建设公司作为一家具备核电建设全产业链的公司，具备勘察设计、土建、安装及配套专业化板块公司。2018 年公司重组后，要求公司具备 EPC 工程承包能力，但就目前核电管理方式来看，按照合同执行情况，具体项目管理依托专业化板块公司。CN 核电建设公司作为总部，仅执行旗下核电企业统筹协调及相关数据汇总报送等总部职能，面对重组后，要求公司具备的 EPC 工程管理能力还具有很大差距。目前，CN 核电建设公司已逐步转型为项目型公司，充分考虑实体化运作要求。
CN 核电建设公司工程管理按业务类型进行分类和管理，管理类型根据业务类型而有所不同，并且都由业务特性决定。经过多年的调整，CN 核电建设公司目前的组织结构和管理等级得以形成。组织是根据其管理需求定制的，但是管理方法并未得到重大升级或更改。
CN 核电建设公司目前在建项目按照专业类型划分不同的项目部。在建的核电项目，单个工程体量大，工程周期长，时间跨度大，同时在建项目个数保持 9 个浮动。项目类型按照堆型的不同，参照不同标准管理要求。且堆型的种类较多，现场项目管理难度较大，管理流程较难严格统一。
2.1.1 组织结构
项目管理组织的主要类型包括职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、混合型组织结构，目前 CN 公司采取的是混合型组织结构，CN 按照公司管理层和项目管理层两个层面对工程项目进行管理，公司管理层面为职能型组织，而项目执行层面为项目型组织结构。职能型组织权力集中，控制力较强，总经理部下设的各个部门经理具备专业知识和能力，在执行项目的过程中企业的管理水平整体提高较快。但是缺点也很明显，项目的管理协调和成员间的沟通较难，不够灵活，项目管理层可能存在多头管理的情况。而事业部下属管理的项目部为项目型组织，项目部作为分离出来的独立小单位，拥有自己的管理机构。项目部阶段性向事业部报告项目进度，目前 CN 公司各项目部，事业部依据项目性质对有些项目部的安全、人事、财务等方面进行管理。
图 2.1 CN 公司组织结构图
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2.2 工程管理体系现存问题分析
随着市场的扩大及产业链的完善，CN 核电建设公司工程项目难度和业务类型也在不断增加，这些项目遍布全球的多个国家和城市。不同级别之间的管理协调无法满足业务增长管理的需求，并且管理级别之间的矛盾变得更加明显，都为 CN 核电建设公司带来了不可预测的风险。结合 CN 核电建设公司的工程项目难度和业务类型现状和存在的问题，从以下几个方面进行归纳总结。
2.2.1 工程管理流程不畅通
目前管理流程从总部层面、项目部层面的分别运转顺利，但是在职责定义明确方面、信息化水平、项目的划分准则方面存在一定提升的空间，制约了公司的高质量发展。
①职责边界不清晰不完整
一方面，在目前 CN 公司管理体系内，根据工程项目难度和业务类型的不同划分了多个管理层级，每个层级分担相应责任，但是不同层级在工作上可能会相互涉及，有可能出现越级管理或相互推诿等情况，影响工作的正常进行。例如某次一般安全事故中，由于上级单位重视程度高，公司层面安全分管部门直接越过项目管理层，在项目开展安全事故调查，而项目部管理层的安全部门只能改为配合调查。例如有些项目由于项目体量小和施工难度低，其三级进度计划没有按照规章制度要求由公司层面有关部门进行审核，而由项目部层面完成编制审核批示直到直接执行。CN 核电建设公司部分板块存在职责边界不清晰或者说存在不完全执行管理制度的情况，造成很多不良管理现象，影响 CN 核电建设公司部分工作开展。
另一方面，结合公司重组背景，目前上级单位系统内存在核电工程项目的设计单位，但是从公司重组至今，CN 核电建设公司还没有明确项目的前期对接管理的归口部门，也没有制定相应的规章制度。核电工程不同于民用项目，其开展过程十分复杂，对于一项工程的开展，全过程将涉及 20 个以上的管理部门和机构，投资许可证(发改委)、项目建议书(发改委)、办理选址和意见书(规划局)、可行性研究报告(发改委)、工程报建备案(建委)、立项(发改委)、确定施工队伍(招标办)施工许可证(建委)建设实施(监理、施工队伍)建设工程规划许可证(规划局)初步设计施工图设计(建委)建设用地规划许可证(规划局)等等，根据沟通渠道分析模型 n(n-1)/2 将形成 20*19/2=190道管理流程。项目的开工与否和开工时间与项目前期工作的开展有着至关重要的联系，但就目前公司协助推进的角度观察，CN 公司只针对工程建设实施进行全面流程布局，对于项目前期尚未明确具体相应对接部门。
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第 3 章 CN 公司工程管理体系优化设计 ........................... 27
3.1 设计思想、原则和目标 .........
