本文是一篇工程管理论文，本文从建设程序和特点出发，通过分析成本控制的特性，对比传统模式与EPC 的优缺点，研究了 EPC 项目现行的成本控制现状，站在掌握工程项目总承包的大局的角度分别对设计、采购、施工三个阶段的成本控制影响因素、形成过程、控制流程等方面，结合预警机制，系统的、科学的、规范的构建 EPC 项目成本控制预警系统模型。目的在于通过月度预警机制，提前发现成本控制出现的问题，避免给项目造成更大的损失。通过案例分析，将案例中的做法与成本控制系统管理进行对比，佐证 EPC 模式下的项目成本控制更应运用成本控制系统，才能有效的管控成本支出。
第 1 章 绪论
1.1 研究的背景目的和意义
1.1.1 研究的背景
EPC 工程模式是当下受国际认可度高、采纳度高的一种模式。我国早在上个世纪 80 年代就选取了一些试点工程尝试着 EPC 工程总承包模式。历经 30 余年的发展，这种模式渐渐地在国内一定规模、工期较长，且技术上有相当的复杂性的项目上得到认可而推广应用。在房建、市政和大型基础设施项目上，推广应用EPC 工程总承包模式应该不超过 6 年时间。这作为建筑业中一种新的承发包模式及项目组织形式，在我国建筑业仍处于初期阶段。
对于我国建筑施工企业来说，只要采用工程总承包模式，那么在设计、项目策划、施组的编制及项目日常管理方面就会有更高地要求。改变传统的施工企业管理习惯，使其较快地从施工总承包 C 向工程总承包 EPC 转型，并非易事。关键在于管理者要转变观念，加大人才培养储备力度，建立完善的与工程总承包模式匹配的组织管理体系。
现有的工程总承包，在当前市场上存在良多不规范范例。近些年，尤其 2017年以来，很多省市相继出台了关于工程总承包的地方政策，各地政策存在差异，有的还互相矛盾。急需建设部统筹安排对现行相关法律法规进行梳理、修改和完善，进而指导工程总承包的健康发展。
EPC 模式对于建筑企业的将来，即是提升机遇亦是磨练。在这个 EPC 工程总承包模式推广的摸索阶段，施工企业应抓住转型升级这条发展之路，为了不让企业在 EPC 模式下，因各种因素的不确定性、市场的不规范性、管理的不成熟等，给企业带来经济风险，那么基于 EPC 项目的成本管控能力的提升就显得尤为重要。随着，EPC 工程总承包市场的规范，企业在转型过程中，应抓住成本控制这条主线，不断完善管理体系、能力建设、盈利建设等，从 C 向 EPC 转型。
...........................
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
西方对此研究较早，理论较完善。在 20 世纪 20 年代初，在芝加哥大学教授麦金赛编制出版的《预算控制》一书中，提出了预算控制的概念，并随着书籍的认可而得到推广。美国的哈里斯于 30 年代，结合企业管理的经营积累提出了变动成本概念。到 40 年代后期，美国的迈尔斯提出了价值分析法。此阶段，仅限于制造层面。
在 20 世纪 50 年代后期，工程管理是一种计划控制的方法。在工程管理这一学科的基础上，经研究衍生分化出了工程项目的成本控制。西方对此研究较我国早半个世纪。
从理论发展历程来看，上个世纪 60 年代，美国当局研究的工作（WBS）方法和(EVM)的项目全生命周期成本管理概念。很多人仍借鉴这两种方法，在此基础上进行研究。
美国贝恩特[66]等人，在自己的全生命周期理论基础上做了进一步的研究，并就一些理论的细节进行了改进。研究认为，项目的前期设计阶段的成本支出的总额，与建筑物或者后期使用的成本相比，只占到很小一部分。但是，前期研究的成功与否，对后期的影响却是巨大的。因此，他们提出优化项目全生命周期的关键在于应该通过项目前期研究设计阶段的成本投入，达到降低整个项目成本的目的。
丰田提出目标成本。以目标为核心。其汽车的售价、人员、销量等都由目标成本核算得出。一切的生产活动都围绕着成本目标。
在 1970 年以后，产品寿命周期成本法、作业成本法、战略成本管理控制等方法，就由国外的一些管理者前后提出了。这些方法，渐渐地被用于各项研究中，成为了主导方法。特别是战略成本管理，拥有创新意识，从根本的价值分析、成因、定位，综合考虑管理问题。
..............................
第 2 章 EPC 项目成本控制的理论基础
2.1 成本管理概述
2.1.1 项目成本管理概念
项目成本管理(project cost management)，是项目经理部为了让项目盈利而对成本进行一系列管理的所作工作。比如，策划、预测、计划、管控、核算、分析、调整、考评等相关工作。为了达到管理目的，一般可以做几个步骤的工作，如：计划、控制、核验、调整。前期准备尤为重要。为确保每项工作有效开展，项目可以组织相关部门，制定相应的管控依据。如计划书、流程规范、费用估算等来完成工作，为完成既定的成本目标做支撑。项目成本是动态的，为保证其最终成果，可对在施项目的每个步骤进行管理、纠正。这样就可以把项目成本锁定在商务策划的目标值内。
2.1.2 成本管理体系概述
（1）成本管理体系概念
成本管理体系是在成本管理方面，涉及对成本产生影响的部门，进行管理和调整所组成的系统。管理体系是订立方法和目的并将其达成的体系。在项目部，该体系就是根据与成本相关的管理要素为判断条件，将各部门进行有机关联，围绕成本建立的管理组织。
（2）成本管理体系的主要任务
一是将成本降到尽可能低的水平；二是保持已降低的成本水平。
在项目要想实现降低或保持成本水平，关键要做好控制工作。这主要在于两方面的工作，首先要挖掘发挥自身的成本优势，再就是控制好影响成本的关键要素。从任务分解的角度来看，就是要发挥体系作用，共同发力剖析、筛查影响因素和优势。在此基础上，由项目部组织编制制定具有指导意义的文件。在符合法规及甲方要求的同时，建立自有体系，重点防控可现实控制目标。
.......................
2.2 成本控制基本原理
2.2.1 成本控制概念
成本控制工作是由一个组织或项目部完成预先策划范围内的相关工作。在前期预先策划下，通过组织发挥有效能力落实相应措施来保证工作目标。从实际角度出发，依企业需求，给出保证成本与目标相适应的控制方式。主要包括:(1)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；(2)将一些合理改变包括在基准成本中；(3)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；(4)把合理改变通知项目所涉及方。
在成本控制时，还必须结合其他情况。
2.2.2 成本控制的原则
（1）开源与节流相结合原则
在成本控制中，坚持开源与节流相结合的原则，基本要求做到以下几点：
一是深度挖掘合同内外的尽可能作为项目收入的事项；二是严格控制履约过程中所有开支事项；三是资金支出时一定要遵循以收入多少确定支出多少的原则；四是必须为每一项支出找到对应的收入来源。
按照以上四点要求，项目部以正向收入为目标。预估、纠偏、节约、查缺补漏，才可以确保最终实现目标。
图 2-1 动态控制原理图
..............................
第 3 章 EPC 项目成本控制现状分析...........................18
3.1 EPC 项目成本控制整体情况概述 .................................18
3.2 EPC 模式下项目成本控制现状 ........................18
第 4 章 构建 EPC 项目成本控制系统............................24
4.1 构建 EPC 项目成本控制体系 ..........................24
4.1.1 施工单位作为成本控制主体 ..............................24
4.1.2EPC 项目成本的影响因素分析 ..............................27
第 5 章 DBY 会展中心项目案例........................37
5.1 DBY 项目简介 ..................................37
5.1.1 项目基本情况 ..............................37
5.1.2 项目招标和投标情况 .........................37
第 6 章 EPC 模式下成本控制的对策与建议
6.1 EPC 模式下成本控制的对策
在我国建筑行业快速发展的时代已近或趋于稳定的阶段，随着政府购买服务的力度进一步加大，住建部在推进工程总承包的进程中以政策引领为牵头方式，以公建为主的 EPC 项目在我国呈现上升的趋势。传统的建筑行业从单一的承包方式向工程总承包的方式实现逐步过渡，原有施工总承包单位逐渐在开始承接工程总承包项目。在这种情况下，企业的发展与盈利，离不开工程总承包能力的核心竞争力建设，在同等条件下其中成本控制是盈利和竞争力的核心。
EPC 模式下项目的成本控制应贯串始末。时时处处都需要管控。从本文所研究的主题来看，对 EPC 项目的实施及成本控制提出以下几点对策。
6.1.1 加强制度建设和政策性引领
EPC 项目虽说在国外比较成熟，但在我国建筑行业的应用还是处于初级阶段，建设单位在选用该承建模式时，存在很多顾虑，比如计价标准、投资控制、设备选用、功能实现等等方面，当然对于建设单位而言，选用 EPC 模式会直接影响因一对多改为一对一所带来的利益场的改变。因此，EPC 模式的运用仍需一段时间的磨合，需要加强制度建设和政策性引领，需要建设单位对 EPC 模式的认可，使之更加规范化，有据可依。
6.1.2 加强 EPC 模式应用的标准化研究
EP
