本文是一篇工程管理论文，本文以工程项目成本管理和成本控制的相关理论为基础，以 SD110kV 变电站项目为例，通过分析该项目成本管理存在的问题和成本-进度偏差，找出了偏差出现的原因，并采取针对性措施予以纠偏，最终实现了成本的良好控制，主要结论如下：一是项目成本管理对企业的重要性不言而喻，必须调动各个部门、各个阶层参与项目成本管理的积极性，特别是要重视成本控制，不断提高项目成本管理水平，持续提高企业市场竞争力。二是负责 SD110kv 变电站工程项目的供电公司在成本管理方面存在着成本管理观念淡薄、成本阶段性核算滞后、成本管理制度不完善、项目分包不规范、成本控制方式方法落后等问题。三是 SD110kV 变电站项目施工至 2018 年 11 月时，出现了较大的成本和进度偏差，采用挣值法对成本数据进行分析，找出偏差产生的三个原因，并有针对性的提出采用全员成本管理模式、建立高效的成本管理权责利体系、加强材料和设备的管理、加强对分包商的考核管理、改进成本管理的各个环节等针对性措施。四是通过对剩余安装工程进行分解（WBS），制定明确的责任矩阵，调整分项工程的工期和预算，执行成本控制措施，项目成本和进度偏差得到有效纠正，整个项目由成本失控走向正规。最新的偏差控制在国家电网公司允许的范围内，成本控制成效显著，项目管理水平明显提升。
第一章 引言
第一节 选题背景及意义
电力是重要的基础产业，与国家的发展和人们的生活息息相关。改革开放 40年以来，我国电力工业实现了跨越式增长，电网规模、变电容量、线路回路长度等快速增长，电力输送、资源配置能力持续提升。截止 2017 年底，中国 35 千伏以上输电线路长度超过 180 万千米，变电设备容量超过了 66 亿千伏安，电力工业服务人口居世界第一。
随着我国经济进入新常态，宏观经济运行稳中向好，电力需求也越来越大。据有关机构预测，到 2020 年全国用电量将达到 4 万亿 KWh，为满足这些用电需求，提高供电能力和供电水平，各地正不断加快对电网的建设和升级改造，一大批电网建设项目上马。同时伴随电力体制改革的推进，电力垄断经营的格局逐渐被打破，特别是在当前“三去一降一补”的大背景下，原材料成本、人工成本不断增加，传统电力企业的经营压力不断加大，对利润的追求也更加迫切。新建、改造电网项目具有投资规模大、建设周期长的特点，作为供电公司的投入重点，如何利用有限的资金建设高标准的电网项目显得尤为重要，这也就对电网工程项目的成本管理特别是成本控制提出了更高的要求。选题以工程项目成本管理的理论知识和成本控制的相关方法为基础，以 SD110kV 新建变电站项目为例，通过研究项目成本管理的现状，找出成本管理的问题，提出切实可行的成本控制措施，使项目成本控制更加科学、有效。同时也为今后类似项目的成本控制提供参考，尽量实现 110kV 变电站项目成本最优化、效益最大化。
本文的研究意义在于以下三个方面：一是降低供电公司资金投入，节约国家基础建设经费。电网项目作为民生项目，绝大多数为国家投资，对电网项目成本控制的研究，可以帮助供电公司在项目建设过程中减少不必要的成本支出和损耗，降低成本；二是提高供电公司项目成本管理能力。电网项目成本管理贯穿决策、设计、招投标、施工、投产运营和报废等各个阶段，而不仅仅是施工阶段，全过程成本管理和全员成本管理理念的应用，能够减少和消除项目无效或低效活动，最终实现对项目成本的全面控制。三是提高电网企业项目管理水平，以成本管理和控制为基础，提升项目管理总体水平，为建设安全优质坚强电网奠定更加坚实的基础。
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第二节 研究现状
一、国外研究现状
项目成本控制离不开项目成本管理。项目成本管理是对项目的各个过程进行管理，目的是确保项目在审批的成本预算范围内保质保量完成[1]。包括项目成本估算、成本预算、成本核算等多方面内容，作为项目管理最重要的内容之一，成本管理的好坏直接关系到企业的效益，决定企业的发展和前途。
项目成本管理很早就是各国专家学者研究的对象之一，早在上世纪 60 年代，就出现了工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）技术和挣值管理方法（Earned Value Management，EVM）技术，这两种技术诞生于美国航天局和美国空军的具体项目实践，是传统项目成本管理最重要的成果，其应用一直延续到今天。同时诞生了众多从事项目成本管理和控制的机构，比如日本建筑学会、英国造价师协会、丹麦CBC 等，美国在施工公司内部设立专业的部门和人员从事成本管控[2]。
随着经济全球化的深入发展，项目数量急剧增加，项目活动趋于复杂，投资方对效益的追求越来越高，建设方对项目成本控制的压力越来越大，这些因素提高了人们对项目成本管理重视程度，也促使项目成本管理发展出新的理论和方法，形成了现代项目成本管理理论，主要包括全生命周期、全过程以及全面成本管理。
Edward Blocker 认为成本控制是一种综合性的管理行为，目标的建立是前提，管理者以此为基础将主动控制措施和被动调整措施融入到成本管理的过程中，确保既定目标得以达成。根据收集的信息和管理者的判断力来作出具体的举措，解决项目难点，以这种成本管理理念提高企业竞争力[4]。Lianabel Oliver 提出以财务信息为代表的与成本管理有关的各种信息是成本管理最重要的影响因素，利润率的提高有助于成本控制[5]。与 Lianabel Oliver 持相同观点的是 Don R.Hansen，他将信息的收集、汇总、整理、分析作为成本管理最重要的环节，对成本管理和控制作用甚大。同时要把目光放长远，短期成本的控制只是成本管理的一个阶段，要注意长期成本的控制[6]。Masaaki Imai 提出一种成本管理的理念，他认为与项目相关的各岗位上的人员都要提高成本管理意识，不断增强工作能力，这对于成本管理来说十分重要。他认为项目成本管理一个非常重要的方面是不同岗位上的员工都要提高工作水平和工作效率[7]。Medley 开展了卓有成效的全生命周期成本管理研究，他以工程项目成本管理为例，通过筛选找出适用于该项目、操作性强的办法，以达到成本管理的目标[8]。J.A.Brinson 和 Berliner.C.从项目组织结构的角度研究了成本管理，提出对大型企业要综合分析其组织架构，优化成本管理组织机构[9]。Harold Keizner对全过程项目成本管理进行了探究，他认为项目评估、组织架构和执行对整个项目的成本管理来说是相互影响、贯穿始终的，对成本管理都起着不可或缺的作用[10]。
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第二章 工程项目成本管理和控制相关理论
第一节 项目资源计划的编制
任何一个项目的实现均离不开资源，资源就是对项目具有实现和潜在价值的东西，根据不同的标准，资源有着不同的分类。例如，我们常说的可持续使用的资源就是依据资源的可得性分类的，除此之外还有消耗性资源和双重限制资源。具体到项目中，一些可用于项目各个阶段的资源即为可持续使用的资源，它们不会随着使用而消耗，比如施工机械和劳动力等。消耗性资源顾名思义就是随着工程推进会慢慢耗尽，如工程中使用的各种材料。双重限制资源就是每个阶段的使用量有限，总量也有限。双重限制资源是成本管理的重点所在。
在工程项目中，最常用的资源划分方法是根据会计原则划分，例如将工程项目所需的资源分为材料，设备，资金，劳动力等。这种划分易于理解，可以直接反映项目的资源需求。
资源规划是项目成本管理的基础之一，用于确定完成项目活动所需的物质资源（劳动力，设备，材料）的类型和数量。包括需要什么资源，也就是资源需求分析，从哪里得到资源，也就是资源供给分析，选择哪种资源，即资源成本分析，如何有效利用资源，即资源分配和规划。资源规划结果有很多表现形式。
项目成本估算的前提是通过查询、分析和预测，明确资源的单价，如每小时劳动力成本，每立方米砂的价格等，合理确定资源的单价，并结合准备好的资源计划合理估算项目成本。
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第二节 项目成本估算和预算
一、项目成本估算
项目成本管理从项目成本估算开始，就是对完成项目所需的资源价值进行估算。项目成本估算伴随着项目的整个生命周期。从决策到结束，不同阶段有着不同的成本估算任务。项目成本估算基于项目范围说明书，工作分解结构（WBS），项目活动时间估算，项目资源计划，资源单价和成本估算参考数据等。
成本估算可分为三种，一是自上而下的估算、二是自下而上的估算、三是自上而下与自下而上相结合的估算。
（一）自上而下的成本估算
自上而下的估算也叫类比估算。类比就是一种粗略比较，其依赖管理者的经验判断以及以往相似项目的成本数据。这种成本估算方法适用于项目的早期，比如可行性研究阶段，因为此时仅有项目的概况，缺乏项目的详细情况，难以将成本详细罗列出来，只能依据类比以往项目做出一个估计。这个成本估计可以是项目的某一部分，也可以是整个项目。显而易见的是，这种方式的成本估算精度很差。可以说是一种“宏观”估算方式。
（二）自下而上的成本估算
在项目进入详细设计阶段时，比如初步设计阶段，此时自上而下的成本估算精度已经不能满足项目设计的要求，需要采用另外一种估算方式，就是自下而上的成本估算。这种估算就是先对项目的各个子项成本进行分别估算，然后将子项估算结果自下而上进行汇总，得出成本总额。这种估算方式的前提是做出了详细的项目分解结构（WBS），因为将项目分解为更多更小的单位，则每个小单元的估算就更容易操作。相比自上而下的估算，这种估算的精度更高，但是需要耗费更多的费用和精力。项
