本文是一篇财务会计论文，本文采用案例研究法以 ZH 集团对子公司的财务管控为案例研究对象，首先介绍了ZH 集团，结合行业特征选取管控重点，然后通过问卷调查、资料搜集等方式，深入了解ZH 集团的财务管控现状，包括管控效果、管控模式和管控重点，剖析了 ZH 集团财务管控过程中存在的问题和原因。结合集团未来发展战略和自身财务管控存在的问题，提出了ZH 集团的财务管控优化方案。
1 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
经济全球化的深度融合，为了在激烈的市场竞争中提高竞争优势，越来越多的企业经营走向集团化、规模化。然而随着规模的扩张和分支机构的增设给企业集团带来很多问题：第一，分子公司管理模式导致管理资源的浪费，管理层级的过多导致监督控制成本加大；第二，由于缺乏统一的标准和规范，加大了集团对分子公司的管控难度；第三，分、子公司各自为政，为了获得更多的资源和利益，可能会虚增经营业绩，从而增加了企业集团的财务风险和运营风险。第四，当企业集团的规模超出一定限度，发展速度放慢，各层级管理者逐渐分化，导致企业集团发展后劲不足，进而对企业集团成长带来负效应。集团管控面临着巨大挑战，作为集团管控重要组成部分的财务管控是应对挑战的有力武器，对于企业集团实现业务的不断开拓和产业链的升级具有重大的现实意义。ZH 集团是一家以化工工程施工为主的综合性建筑施工企业。
ZH 集团在经营管理过程中，结合行业特点和自身业务发展应用先进的管理手段，例如建立集采平台、组建集团财务公司、项目成本预算控制等，使得集团管控能力得到了的提升。但从长期战略发展目标和实际执行看，ZH 集团的财务管控能力比较薄弱，例如子公司资金运转效率低、会计核算分散缺乏统一的信息平台、项目成本管控较粗、预算执行不到位等。在此背景下，研究分析 ZH 集团的财务管控存在的问题和努力探究背后的原因，提出针对性的改进措施，争取为提升其财务管控能力做出管理思想上的启发。
1.1.2 研究意义
（1）理论意义
为了形成规模效应、整合整个产业价值链，企业集团组织模式应用越来越广泛。但同时集团管控力度不足导致整体运营效率偏低，因此，提升集团管控能力势在必行。财务管控作为集团管控的重要组成部分和核心环节，是实现集团企业业务协同发展的重要手段，这使得很多研究企业管理的学者和企业管理者研究集团管控，进而研究集团财务管控，丰富着集团财务管控理论研究。随着信息技术在企业管理中的不断应用，外部市场环境的不断变化，使得集团财务管控面临着前所未有的挑战和机遇，从整个集团战略目标实现的角度出发，研究集团财务管控的理论工作就变得非常重要和迫切。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外财务管控理论发展较早，研究相对较为成熟，研究内容重点集中在财务管控模式、财务管控体系和手段，研究方式主要通过数理方式，研究过程可总结为以下四个阶段：
第一阶段，20 世纪早期，随着资本主义市场的快速发展，不断扩大的企业规模使得企业管理者重视财务控制，来实现对成本管控。P.T.Menzies(1968) 提出财务控制的概念，他认为财务控制协助企业管理层获取可靠有价值的信息，是一种管控工具，可以为管理者做出正确决策提供信息支撑。此时的企业经营者应用财务控制进行管控生产成本，当实际成本超过计划成本时，财务控制可以进行调整和纠错。
第二阶段，20 世纪中期，所有权与经营权的分离导致信息不对称，如何保证所有者的利益同时激励管理者的积极性，成为亟待解决的问题。此时，外国学者提出外部财务控制与内部财务控制相结合，为企业管理者提供准确的财务信息以支撑财务决策。此时，大量企业介入跨区域经营，企业集团出现后，集权与分权理论、委托代理理论等为财务管控研究提供了理论基础。
第三阶段，20 世纪末期，集团财务管控理论出现，密西尔.詹森和威廉.麦克林（1996）强调财务管理在整个集团管理中的重要性 [2]。因为所有者与经营者之间的委托代理关系，所有者开始考虑设计一套激励与约束机制，克服集权的缺点，充分发挥分权的积极性和创造性。同时，开始出现管控系统和管控手段的理论，Joel Dean(1994) 认为企业集团可以通过预算管理手段加强内部财务控制[3]。Robert N. ZHnthony（1999）在《管理控制系统》这本书中重新界定了管控系统的概念，他提出信息技术的进步必然会导致集团财务管控的不断发展[4]。
第四阶段，21 世纪后，国外的研究重点是集团内部控制，将其作为财务管控的抓手。以内部控制为为基础，借鉴业务流程重组，大型企业集团为了加强对子公司的控制，尤其时财务管控方面，逐渐开始建立集权化控制机制。Daniele Cerrato(2006)提出权力的集中或下放都应根据集团的实际情况而调整，都应考虑集团所处的发展阶段、集团整体管控水平和其他因素[5]。ZHndrew J. Leone（2007）提出完善集团财务管控制度需要将集权与分权相结合[6]。Zongrun Wang(2014) 通过对中国上市公司的数据进行回归分析，集权程度与财务稳定性成正比[7]。
2.相关概念和理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 集团管控内涵及模式
企业集团是若干数量企业法人的联合体，它本身不具备企业法人资格，主要包括以资本联系为基础的母子公司，母子公司共同遵循集团的相关制度规范。集团中的各子公司一方面保持相对独立，另一方面接受集团统一领导和分级管理，形成集权和分权相结合的管理体制。企业集团以大企业为核心，规模大，多元化的经营形成规模效应，增强整体抗风险能力。但随着企业集团规模发展到一定程度，子公司各自为政，为了实现集团整体持续稳定地发展，需要通过统一规范的制度体系来协调各个子公司的协同发展。
为了在不同程度上管控子公司的经营运作行为，集团母公司通过组织结构设计、业务流程规范、企业文化影响等途径管控子公司的经营战略及策略、经营管理活动、财务管理等方面。同时，随着外部市场环境的日趋激烈和集团内部战略发展的需要，集团母公司也需要通过更加行之有效的集团管控举措，提升管理效益，进而实现各子公司之间业务的战略协同发展，增强集团整体的核心竞争力。
在所有管控措施中，最基本的就是集团对下属子公司管控模式的设计和选择。管控模式直接决定了整个集团的组织架构和业务流程。也只有确定了管控模式才能进行业务流程的设计和再造，才能保证集团整体的高效运转。根据管控内容不同，管控模式分为财务考核型、战略协同型、日常运营型。
（1）财务考核型
该模式是一种分权的管控模式。通过各类考核指标对下属子公司进行管控，主要是通过财务类考核指标，重点关注子公司的盈利情况（收入利润）、投资汇报情况（净资产收益率、营收利润率）、现金流情况（经营性净现金流、存货应收占营收比）等，不对下属子公司的具体经营管理情况进行干预，不限制子公司的发展业务范围。子公司自主经营，自负盈亏。
（2）战略协同型
该模式集分权的程度介于集权和分权的中间。一般存在于企业集团内各子公司的业务具有产业相关性。集团母公司根据外部市场竞争环境和内部自身资源，制定整个集团的战略发展规划，实现集团总体战略目标。通过资源整合，协调各个子公司的发展战略，形成协同效应。要想使子公司的经营业务活动统一在集团整体发展战略下，集团母公司必须委派子公司的经营管理层。
2.2 理论基础
2.2.1 委托代理理论
委托代理理论最早在亚当·斯密的《国富论》中出现，所有者是委托方，经营者是受托方。委托人一方面利用代理人的经营能力帮自己更好地赚取企业利润，另一方面，又要防止或降低代理人的职业道德风险。为此，委托人就需要制定激励及监督机制，从而最大程度上使代理人的利益与委托人的利益趋同。这套机制能够保持委托方与代理方力量的平衡，并相互制约。
委托代理关系存在于任何所有者和经营者不一致的企业中。集团母公司拥有子公司的所有权，子公司的管理者作为代理方负责经营管理。在实践中，各个子公司经营者往往为了自身利益最大化，不服从集团的管控，有可能损害整个集团的长远利益。因此，母公司对子公司的管控模式，尤其是财务管控内容和方式都要考虑委托代理理论的影响。
2.2.2 业务流程再造理论
业务流程再造作为一种新的管理思想和方法，借助先进的技术和管理手段，取消不产生价值的业务流程，同时对必要流程进行重新设计，包括对组织结构的推翻和新建，最终在降低成本、提高质量和服务等方面得以取得显著的成绩。业务流程再造这种管理思想的价值远远超过其管理工具的价值。在企业实施管理信息化的过程中，例如 ERP 项目实施，都需要业务流程再造，成为企业信息化建设中不可或缺的关键性因素。
在企业业务流程再造中，对财务流程进行重新设计，一方面能够降低财务方面的成本，同时提高财务工作产出的质量和及时性；另一方面，财务流程的再造倒逼业务流程的规范，防范经营风险，将内控环节设置到业务流程中。二者形成动态联动的持续优化机制，都迫使业务流程及系统都实现集中化，这使得原来分散的财务风险和经营风险能够集中起来，进而实现可控。而且这种持续优化在业务端实现潜移默化的作用，进而实现集团财务管理的目标。例如，近些年各个大型企业集团实施的财务共享项目，将那些标准化高、业务量繁琐重复的账务处理工作全部集中到一个信息化平台进行处理。这就是通过财务的业务流程再造，提高了集团在财务信息管控方面的能力，为集团战略业务决策提供了数据支撑。
3.ZH 集团财务管控现状调查与问题分析........................... 12
3.1 ZH 集团概况.........................12
3.1.1 ZH 集团简介............................
