本文是一篇财务会计论文，本文以国有企业 Z 公司为例，运用平衡计分卡构建了公司绩效考核体系，采用层次分析法为绩效考核体系指标赋予权重，设置基于平衡计分卡的绩效考核体系指标权重表。通过设置绩效考核体系目标值，代入企业生产经营相关数据，采用集团评价与行业综合评价对比对该绩效考核体系进行检验，得出基于平衡计分卡的绩效考核体系基本有效的结论。
1 引言
1.1 问题提出与研究意义
1.1.1 问题提出
改革开放 40 年来，我国经济高速发展，从一个落后国家转变成为全球第二大经济体。国有企业作为我国国民经济的重要支柱，在关键领域和重要行业发挥了举足轻重的作用，为我国国民经济发展贡献了重要力量。随着国有企业改革的深入推进，改革的难度和力度也不断加大，国有企业逐渐暴露出了许多深层次的矛盾，资源配置能力不强、创新能力不足、法人治理不完善、市场竞争力不强等问题制约着国有企业的进一步发展，国有企业改革的缓慢推进严重影响了我国经济体制改革的前进步伐（黄群慧和余菁，2019）。
国有企业管理水平的提升，对于增强国有企业活力与竞争力有着十分重要的意义，它在一定程度上影响着国有企业改革的成效，影响着我国国有资本的保值增值水平。国有企业改革的重要任务之一是激发企业的活力和创新力，业绩评价制度作为衡量国有企业经营运转效率的一项重要管理制度，经历了一段漫长又曲折的过程，从实物产量考核、产值和利润考核、投资报酬率、国有资本金绩效考核、EVA 考核到国有企业业绩评价分类考核，业绩评价逐步实现体系化和科学化（王珮等，2018）。企业在绩效考核制度发展过程中，先后引入了发达国家管理会计工具，如关键绩效指标法、平衡计分卡、经济增加值 EVA 等，为企业业绩评价和绩效考核提供了参考指引。但由于这些管理会计工具依托发达国家的私有制市场经济产生，不能完全适应国内经济环境的发展路径，频繁出现绩效考核工具的“排斥反应”（戴璐和支晓强，2015）。而国有企业在做大做强做优的目标推进中，除了要与企业使命、功能定位恰当匹配，还需要明确的考核评价机制（周叔莲，2016）。
鉴于此，本文以国有企业 Z 公司为例，建立基于平衡计分卡维度的公司绩效考核体系，探索化解外来管理会计工具“排斥效应”的具体方法，实现企业微观经济结构的优化，以适应新时代经济高质量发展的要求。本文运用 SWOT 分析法分析 Z 公司的优劣势和环境情况，采用问卷调查分析公司原有绩效体系不足之处，运用层次分析法构建考核指标权重，结合公司集团打分和行业评价测试该指标体系有效性。管理绩效作为考核企业非财务领域的运营效率，在提升企业综合管理水平，提高市场竞争力和人员管理水平方面发挥着日益重要的作用，本文在构建 Z 公司绩效考核体系的检验过程中，创新性采用了管理绩效指标打分方法，以较为准确地反映公司的管理绩效水平。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究
（1）绩效管理理论和实践
国外对于绩效考核的研究开始的比较早，相关理论研究也十分丰富，绩效考核方法丰富多样。20 世纪 70 年代，绩效管理研究初期，美国管理会计委员会提出来以利润为导向的系列财务指标衡量企业经营管理水平，财务指标主要以净收益、投资报酬率、每股收益等经济指标来衡量。Stem & Stewart Co.公司（1982）提出来经济增加值理论，并将其应用到上市公司的业绩评价中，极大推广了经济增加值在企业中的广泛应用。
Kaplan & Norton（1992）设立了基于财务业绩、客户、内部业务流程、学习与成长四个驱动维度的具有因果联系的绩效考核体系，这四个维度相互关联，将短期发展与长期战略相结合，增强企业的战略执行力和经营管理能力。Kaplan & Norton（2001）明确了战略中心型组织的五项原则，将平衡计分卡从狭义的企业绩效测评工具上升为广义的的企业战略管理的重要方法。Neely &Adams（2001）发表了以利益相关者为中心的绩效三棱镜理论，他们设计了一个具有因果联系的封闭式的逻辑链条，较好地解决了单向因果链难以反映动态性复杂因素的难题。
Dimitris & Christos （2007）表明，经济增加值与公司的市场增加值的关联性并不强，它在评价企业业绩经营绩效方面有一定的作用，但是与提升股东价值的关联性联系不大。
众多文献的研究结果显示平衡计分卡可以较为广泛应用于政府部门、能源行业、制造业以及非营利组织领域的绩效评价管理(Muchran et al.,2018)，能够较好地实现企业使命愿景和组织战略的密切联系（Quesado et al.,2018）。平衡计分卡的实施和运行涉及到组织内部的各个层级，它倡导建立共同目标、互相发展合作的企业文化，能较好地改善管理人员和员工之间的沟通状况。而 Singh & Arora（2018）的研究表明，高层管理者的参与和部门间的有效率的沟通和反馈是平衡计分卡作为战略管理绩效评价的前提，而且平衡计分卡的发展与员工个人绩效、组织竞争优势和员工对组织的感知绩效间具有一定的正相关性。
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2 概念界定与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 绩效管理
美国学者 Beer & Ruh（1976）提出绩效管理的概念，他们将绩效管理定义为管理、度量且进行绩效改进提升，同时增强发展潜力。20 世纪 80 年代，在绩效评估的基础上提出绩效管理概念，随后得到丰富和发展并付诸于人力资源管理实践中。
绩效管理是指管理者和员工为了实现组织目标，共同参与绩效计划制定、考核评价、辅导沟通、结果应用和目标提升的不断循环的过程。绩效管理注重各个环节的充分沟通，注重管理过程中的各类信息收集整理，积极调动员工参与的积极性和主动性，并在沟通协调中矫正行为偏差，保持组织目标的有效实施。
2.1.2 绩效考核
绩效考核是绩效管理的一项环节，指的是考核主体依据组织目标和考核标准，评价员工的工作实际绩效情况。考核的结果与考核指标的选择、考核标准的确定有十分密切的关系，因此，结合考核主体综合实际情况，选择适合的考核工具方法、考核指标和考核标准，关系能否科学有效地评价考核客体的实际运行效率重要问题。常见的绩效考核方法是关键绩效指标法、经济增加值 EVA、平衡计分卡和 360 度考核法等，其中以关键绩效指标法和经济增加值 EVA 使用比较多，但是，每项绩效考核方法均有其优势与缺点，因此，结合公司实际发展情况，扬长避短的选择适合的绩效考核方法就显得十分重要。
2.1.3 组织绩效
组织绩效指的是组织在一个时期内完成的数量、质量和效率情况。组织是一个相对概念，它可以是一个企业、一个事业部或者一个部门，可以将组织的战略目标层层分解，通过部门之间合作，实现组织绩效的完成与提升。公司绩效考核体系主要研究的企业层面的组织绩效，通过设置科学有效的考核体系，指引公司部门的运转方向，实现公司整体绩效提升。
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2.2 理论基础
2.2.1 战略管理理论
美国著名管理学家 Chandler（1962）在发表《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》一书中提出了“结构追随战略”的理论。他分析了环境、战略和组织间的关系，认为，企业战略应当符合环境即满足市场需求，组织结构一定要适应战略，随着企业战略的变化而及时调整。
Michael Porter（1980）在《竞争战略》一书中提出来竞争战略理论。Porter 认为，企业战略的核心就是要获取竞争优势，总结出了五种竞争力即著名的“五力模型”：它们分别是同类行业中对手之间的竞争、目标市场中潜在对手的威胁、替代品、供应商的议价能力以及消费者的议价能力。结合五种竞争力，Porter 提出了三种市场竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。他还提出了基于生产部门和管理部门的价值链理论，寻找企业价值增值空间，实现企业价值链增值。
2.2.2 平衡计分卡
平衡计分卡是由 Kaplan & Norton（1992）提出的，他们将利益相关者、内部业务流程和学习与成长维度引入到财务维度中，设定了有因果关系的四项维度，形成了一套企业战略管理体系。
平衡计分卡通过战略地图制定企业发展战略，将战略分解为四个维度，进行综合考核。财务维度主要指的是与企业盈利能力有关的方面，如营业收入、利润率、经济增加值 EVA等指标。利益相关者维度主要衡量企业在竞争市场中的地位，在目标客户群中的占有率，它关系着企业产品的买方市场，是企业增加收入的来源，也是企业产品欢迎程度的检验，主要有市场占有率、客户满意度等指标。内部业务流程维度衡量企业内部生产、管理、运营情况，产品的生产流程和质量安全与企业内部管理有着密切联系，企业的安全生产关系着稳定发展的重要方面，运营良好的内部业务流程通常代表着高质量的产品和高效率的管理，考核指标一般为人均产出、费用占营业收入比重等指标。学习与成长维度关乎企业未来发展的潜力，可以帮助企业构建未来成功要素，它通过提升员工综合素质和企业创新水平，以实现企业保持长久优势，常用指标为员工满意度和企业创新能力等。
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3 Z 公司绩效考核体系现状................................12
3.1 Z 公司基本情况..........................12
3.1.1 企业介绍..............................12
3.1.2 Z 公司组织架构..................................12
4 基于平衡计分
