1.1 研究背景和意义
企业集团伴随着全球经济一体化，其规模的迅速发展扩大使得粗放经营管理逐渐被集约化的管理模式替代。企业集团难免出现众多分、子公司并存并分布在全国各地甚至海外，由此造成集团上下信息传递失真、各分支机构设有同类的财务工作人员、赋予相似岗位及业务，最终人工付出成本高而效率却不高；众多下属公司的开设加大了企业集团对其控制的难度。在此背景下，资源整合、制度同一、业务流程标准化等管理的创新理念渐渐发展传播，企业集团开始不断寻求这种全然一新的管理模式。于是，我国企业人员渐渐注意到西方的共享服务（SSC）模式，共享服务的核心理念是指提供服务时共享资源，使得企业从分散管理中取得竞争优势。财务共享服务中心来源于共享服务并通过业务流程标准化的方式降低成本、提高效率，增强管理能力，为企业集团财务机构重建引发的效率低下这一难题找到了一条解决途径。伴随着西方企业实施财务共享的兴起，我国企业集团也渐渐加入到 FSSC 的队伍中，比如第一批实施财务共享中心的中兴通讯、阳光保险集团、平安集团，以及随后实施的中铁建集团、国家开发银行、中华保险集团等。与此同时，国家制度也为企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持，2013 年 12 月 26日财政部在《企业会计信息化工作规范》第三十四条中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”由此看出，财务共享服务中心是大势所趋，但是，企业集团构建财务共享涉及程序、组构、制度、人员等多方面的变革，它会受到很多牵绊，若不能建立一个能保证其正常运行的制度规范，会增加实施难度，达不到预期效果。
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1.2 文献综述
根据现有文献资料的整理，由于缺乏财务共享服务中心制度建设方面的直接研究成果，本文首先梳理国内外文献对财务共享中心的内涵、模式、体系设计及关键因素，为更好的研究财务共享中心制度建设问题打下坚实基础，然后再根据部分文献中提到的制度建设在实践中的一些问题进行提炼总结，并据此开展对制度建设问题及对策的研究。共享服务的概念最早起源于1980年，始于并实践于西方发达国家。Hirschfield（1996）最早提出，共享中心合并之前分散在企业组织机构职能，平衡高效的业务职员、科技高手及科技的创新发展之间的关系，而最终保证企业或客户得到满意的服务[1]。接着 Moller（1997）指出共享服务的范围包括信息共享、人力资源共享等，但最初实践于财务领域，他认为财务共享服务中心是共享服务的一个独立的组织实体，不只为某个业务单元提供财务活动[2]。Denburgh（2000）指出，共享服务使得企业集团下属的各分支机构的重新组合及拆分时更加灵活，在企业集团不再派遣相关人员的情况下依旧适应企业的发展[3]。Forst（2001）指出共享中心不是以成本减少为目的，而是最终得到顾客的认可，企业集团通过共享中心可以提高自身的灵活性[4]。Bryan Bergeron（2004）在《共享服务精要》这样阐述共享服务的概念，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量”[5]。由此得到共享财务涉及到财务、计算机系统、管理、人力等诸多方面，但最主要还是财务领域，所以财务共享服务中心应运而生。Schulman（2000）认为财务共享服务为把自身有效的资源聚集起来，通过减少运营管理成本、好的服务质量为内部其他各成员单位提供更高效优质的财务职能服务，最终可以提升公司的整体价值[6]。
第 2 章 相关概念界定及理论基础
2.1 财务共享服务的内涵
财务共享最初来于共享服务，而共享服务于上世纪 80 年代后期， Gunn Partners 公司的创始人 Robert Gunn、Johnson & Johnson 公司的 David Carbe、GE 公司的 Robert Frigo以及 DEC 公司的 Stephen Behrens 于 1993 年第一次提出。将共享服务定义为员工在一个工作环境下实现资源共享，这一概念为以后共享服务及财务共享的发展奠定了基础。对于财务共享的内涵，学术界有着不同的理解，本文对其进行归纳总结如下：Schulman（2000）认为财务共享服务为把自身有效的资源聚在一起，通过减少运营管理成本、好的服务质量为内部其他各成员单位提供更高效优质的财务职能服务，最终可以提升公司的整体价值[6]。陈虎（2008）指出财务共享服务对各种业务进行标准化的流程规定与统一，企业按照自己的财务业务需求选择服务，最终形成企业整个集团的财务共享[13]。张瑞君等（2010）指出财务共享服务从企业集团各分支机构将分散式的财务基本工作抽离出来，集中到一个新的财务组织中心即财务共享服务中心进行统一安排，再通过网络为企业及其下属单位提供标准化、程序化、规范化的共享服务，此服务提高效率、降低成本，并为企业创造价值[14]。对于财务共享的含义，国际财务共享服务管理协会（IFSS）进行了权威的定义：财务共享以信息技术为依托，从市场内、外两个角度为客户提供专业的服务管理，通过标准化流程进行财务、业务工作，达到组织机构优化、业财流程规范化、运营成本低、工作效率高的目的。通过前期的文献梳理，尽管不同学者对财务共享含义见仁见智，但实质上具有一致性。本文认为，财务共享以顾客需求为导向，集团总部对公司内部财务、业务单元的各项重复性强的业务通过流程再造和标准化梳理，以便集中处理。这个相对独立的业务单元称为财务共享服务中心（Financial Shared Service Center, FSSC，）。
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2.2 财务共享服务的特征
共享服务归根结底是企业管理模式的转变，而财务共享是共享服务中的一种，有其独特的特征，其特点见图 2.1。财务共享服务凭借更加专业化的分工、标准的流程设计以及不可小觑的信息技术，以需求为导向，为企业各部门提供“服务”。虽然，财务共享服务在不一样的阶段会展现不同的服务，但其特征始终保持一致，下面一一介绍其特征。服务性：为企业集团、各分支机构、供应商等内外部客户提供会计集中处理的有关服务，从理论上讲是将业务处理理解为服务，以“服务”为导向，满足企业内外部需求。信息化：财务共享服务以财务信息化技术为支撑，以计算机为载体，通过信息化系统实现线上操作。法定性：通过与目标客户、商家签订服务水平协议（Service Level Agreements, SLA），具有法律效应。规模性：财务共享服务为企业集团分支机构提供财务服务，将财务工作重复性强但性质差别不大的业务集中到一起处理，形成规模经济以便节约运营成本。专业性：财务共享服务需要配备专业管理人员与技术员工。规范性：财务共享服务采用同一的标准和规范，达到高效操作，业务透明。
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第 3 章 企业集团财务共享服务中心制度建设的核心......19
3.1 问卷设计......19
3.1.1 问卷发放对象.....19
3.1.2 问卷内容....19
3.2 问卷发放与回收............20
3.3 问卷结果统计分析........20
3.4 制度建设的重要程度排序分析......24
第 4 章 企业集团财务共享服务中心制度建设的问题与成因分析........31
4.1 企业集团财务共享服务中心制度建设面临的关键问题...........31
4.2 财务共享服务中心制度建设问题的成因分析.........36
第 5 章 企业集团财务共享服务中心制度建设的对策建议...........39
5.1 合理设计财务共享服务中心组织架构............39
5.2 有效融合财务、业务流程制度......41
5.2.1 同一标准、统一基础，控制流程关键节点...........41
5.2.2 重视流程制度的后续优化管理....42
5.3 统筹协调财务管理制度.........43
5.3.1 明确细化财务共享服务中心财务流程规定...........43
5.3.2 创新财务内控管理制度，搭建企业风险管理的“防线”.....43
5.3.3 执行财务审批制度，搭建交叉型稽核体系...........43
5.4 建立科学的人员管理制度.....44
第 5 章 企业集团财务共享服务中心制度建设的对策建议
前两章已经对企业集团财务共享中心制度建设的问题及成因分析后，本章在此基础上结合中铁建、四川长虹等企业成功实施财务共享中心制度的不同经验，提出对策建议。选择中国铁建股份有限公司的原因主要有：一是作为领先的大型建筑企业能够代表国企实施财务共享中心的现状；二是考虑到中兴通讯是国内实施财务共享中心的元老级别，而中国铁建是在中兴公司的财务共享服务中心的核心人员参与下实施的，因此中国铁建的财务共享中心发展水平基本能够代表国内大部分公司的水平，同理其制度建设也具有代表性。最后，建筑行业本身固有的特点：施工地点分散、员工职业素质水平参差不齐，使得企业实施财务共享服务中心的难度加大，更不用说制度建设。但中国铁建却是国内建筑业首家构建财务共享服务中心的集团公司，其制度建设也日益完善。总体来说，选择中国铁建是非常具有代表性的，即能够代表国有企业，又能为建筑业财务共享服务中心的制度的建设提供参考。选择长虹集团的原因有：首先，长虹集团是我国国内一个庞大的跨国企业，实施财务共享服务中心不仅涉及到国内企业，还涉及到国外企业，又因国内外制度的不同规定，
