本文是一篇成本管理论文，本文通过对Z地产目前现有的项目为研究对象，通过案例分析、同行对标法、文档查询法、图表法、方案评估法等方法，对Z地产的成本管理存在的问题进行研究与分析，提出Z地产从项目投资决策阶段的投资决策不充分、投资阶段成本调研补充的问题；
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
1978年邓小平提出“解决住房问题路子能不能宽一点，譬如允许私人建房，或者私建公助，分期付款，把个人手中的钱动员起来。”为我国的房地产的住房改革指明了方向，随着1979年广州第一个商品房“广州东湖新村”的开工，标志着我国的房地产市场正式成立。
1998年国务院提出《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住房建设的通知》正式标志着我国的房地产市场进入全面市场化。随着2003年《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》的提出，房地产市场已全面打开，房地产迎来了新的发展机遇，房地产公司在2003年后民企纷纷涌入房地产市场，房地产发展步伐加速，城镇化建设飞速发展。房地产行业作为支柱型产业。住房消费快速提升，同时又因房地产关联行业巨大，住房消费又进一步带来了周边行业的发展，同步拉动中国经济，提升人民生活水平。同时房地产行业的贷款制度、预售监管制度、信贷制度等金融政策对房地产的影响，导致房地产在飞速发展的同时，房价也飞速上涨。，住房价格开始大幅上涨，到2016年，国家为了抑制房价，中央经济工作会议就首次提出坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”，2017年“房住不炒”被写进“十九大”报告。
房地产属于资金密集型行业，房地产本身就具有一定的金融属性，地产金融为房地产行业及地产公司的发展起着重要的作用，高周转变成评估房地产企业管理和运营的重要指标，但是，成也萧何败也萧何，随着疫情以及国家对房地产金融政策影响，房地产行业面临巨大的危机，到期债务无法归还、资金链断裂，许多楼盘停工，房企债务缠身，许多房企处于破产清算阶段。2020年8月国家出台了限制房地产融资的“三条红线”，陆陆续续开始有房企出现资金困难的现象，从2020年年底开始，不断传来房企暴雷的信息，暴雷房企不乏诸如恒大、融创、华夏幸福、蓝光、佳兆业、奥园、新力、当代、宝能、阳光100、富力......等头部、top级的房企，在众多暴雷房企中，以恒大的暴雷最为震动整个地产行业。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
成本管理是基于泰勒的科学管理理念形成，弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中所阐述了科学管理理论，通过科学管理，对工作任务的分解，并对分解的任务进行量化，确定每一个工作的具体节点，通过对资源的重新整合和分配，将每个节点的工作效率提到最高，达到成本最优。成本管理理念在国外的成效和发展比较早，基于成本管理理念又发展处理新的研究理论。
(1) 目标成本管理
彼得·德鲁克（Peter Drucker，1954）在《管理的实践》第11章“目标管理与自我控制”中提出“企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标”，强调了将企业目标与个人目标进行统一管理。目标管理的目的就是体现效益。Afonso P , Nunes M, Paisana A , et al.（2008）提出使用目标成本管理理论能够在保证项目质量和功能的条件下，降低产品的开发周期，有效降低产品的开发成本。Paul（2013）对目标成本的的实践步骤进行了论证，事前制定企业目标成本，并将目标成本进行分解，事中，基于产品生产经营活动过程，进行成本管理，避免实际成本与目标成本产生偏差；事后对实际成本完成情况进行考核。Baharudin N, Jusoh R.and Target(2015)得出目标成本管理理论与精细化管理相结合，能够有效提升产品竞争力。Sharafoddin（2016）提出任务目标成本管理是成本管理最为有效的方式之一，它通过对成本的全面管理，在产品的规划阶段确定产品目标，在设计阶段通过降低产品主要成本，实际产品利润。目标成本管理目前在 。
2 相关概念与理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 目标成本
(1) 目标成本的定义
目标成本：企业为了实现自身经营的目标，需要花费的成本，是区别与传统成本管理而提出来的一个概念。目标成本兼顾企业的目标的同时，也兼顾企业的成本，具有双重属性。它通过成本预测与目标管理相结合提出的一个概念。目标成本是企业经营决策的重要前提，既要确保项目成本管理的目标，又要确保项目的预期利润。
针对房地产行业而言，目标成本指为完成建设工程项目开发，并保证项目的预期利润，同时又要确保为建设工程所花费的全部成本及费用必须控制在既定的目标范围内。
(2) 目标成本的多版本管控
因建设工程项目开发周期较长，目标成本根据项目开发的进展而调整，因此在项目实践过程中，目标成本管理是多阶段、多版本管控。根据明源地产研究院的研究，将目标成本划分为6个版本，具体如下图2-1。
2.2 相关理论及方法
2.2.1 风险管理理论
风险管理：项目在实施过程中，可能发生成本增加的或者项目经营产生危害的不确定因素，通过对这些产生风险的因素进行识别与分析，并采取一系列的应对措施，避免损失的发生，确保项目的利益最大化。
项目在不同的经营阶段，所面临的风险是不同的，因此风险管理是一个动态管理过程。在项目管理过程中通过对影响项目经营可能存在的风险进行识别，并对识别后的风险进行分析，提出风险应对措施，在风险应对后，评价风险应对成果，再进入到风险识别环节，执行下一阶段的风险管理，形成环环相扣的循环管理体系。
风险识别。项目经营过程中，要充分了解项目的经营目标，以目标为导向，对可能影响项目目标的内外部环境的风险因素，进行风险类型的分类与排序，为风险分析做准备。
风险分析。根据风险识别的情况，对风险因素发生的概率、发生的损失进行定性与定量相结合的方式进行风险，通过分析结论，确定风险因素的重要程度，为风险应对提供决策依据。
风险应对。根据风险的重要程度，结合项目自身对风险的承受能力，以及应对风险可能发生的代价，制定风险应对策略，包括风险的回避、风险承担、风险分担、风险降低等应对策略。
3 Z地产项目成本管理现状 ............................. 15
3.1 Z地产概况 ........................................ 15
3.1.1 公司概况 ................................... 15
3.1.2 组织架构 ...................................... 15
4 Z地产项目成本管理问题及原因分析 ........................... 20
4.1 投资阶段项目成本管理问题及原因分析 ..................... 20
4.1.1 投资阶段成本管理存在问题 ........................... 20
4.1.2 投资阶段成本管理问题原因分析 ......................... 23
5 Z地产项目成本管理优化对策 .......................... 37
5.1 投资阶段成本管理优化对策 .................................. 37
5.1.1 优化投资阶段成本调研指标 ............................ 37
5.1.2 优化投资决策流程 .............................. 41
6 Z地产项目成本管理优化保障措施
6.1 优化组织结构
大企业病的特点之一就是机构臃肿，Z地产目前组织架构采用“集团--区域集团--区域公司--事业部”三级半的组织架构模式，导致组织的信息传递过长，企业在决策时，往往收到各级的管理部门的不同意见，这带来的往往是双刃剑，一方面意见多了，发现的问题就多，从一定层面上说有利于风险管控，一方面，因为决策的意见多了，决策就过于谨慎，从不同职能条线管控上面，就会形成各自为政的现象，影响公司整体的发展。
因此适当的调整组织架构，减少组织管理层级，降低组织管理跨度，能够适当提升组织的决策效率，通过组织的优化，确保投资决策阶段决策流程的有效落地，打破设计条线各自为政的壁垒。确保限额设计、变更签证制度、无效成本管理制度、工程策划制度的有效落地。有助于各职能条线之间更加有效的沟通与协助，能够确保资源的更优，提高成本管理优化效率。
7 结论与展望
7.1 结论
目前房地产市场依然处于低迷阶段，尽管国家也在陆陆续续出台一些救市措施，但是市场信息的恢复存在着一定的周期，加上目前整个世界经济低迷，房地产的恢复时间或许会比较长，目前根据国家统计局最新数据，我国2022年城镇化率为65.22%。发达国家的城镇化率的标准为75%，目前中国的城镇化率距离发达国家的标准差距也越来越小，这也意味着中国房地产市场的发展步伐会放缓。房地产的寒冬或者不会过去，过去的只是过去的辉煌，对房地产公司而言，只有苦练内功，向内做好企业的内部管理，做好成本管理优化，提升成本竞争力。
本文通过对Z地产目前现有的项目为研究对象，通过案例分析、同行对标法、文档查询法、图表法、方案评估法等方法，对Z地产的成本管理存在的问题进行研究与分析，提出Z地产从项目投资决策阶段的投资决策不充分、投资阶段成本调研补充的问题；设计阶段对设计变更率高，设计超限额，方案论证不充分等问题；施工阶段的工期管理问题、签证索赔管理不规范、无效成本金额高、工作界面划分不清等问题；结算阶段的资料不全、结算未现场核实的问题。整体问题研究贯穿项目的整个开发周期。本文
