本文是一篇成本管理论文,本文通过研究 A 公司状况和大量的关于价值链成本预算管理的文献，分析出 A 公司当前成本预算管理模式已经不再与 A 公司的战略匹配，通过将价值链和成本预算管理理论的结合可以很大可能性的缓解 A 公司当前预算无作为的状态。本文是案例分析型论文，首先通过对文献进行整理，然后分析 A公司现状，并找出问题，并且提出优化方案和保障的措施。
第 1 章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 选题背景
在告别了上世纪计划经济时代以生产为导向的生产经营规划模式后，随着我国经济的大踏步，作为市场经济新宠儿的预算管理粉墨登场，并且一路春风，很快被广大企业所熟知和采纳。宏观上来看预算是一种全面的方法，高瞻远瞩的将公司的资源进行整合管理和分配，来达到既定的利益目标。但在执行上往往差强人意，企业不是铁板一块，部门之间缺少沟通交流，而企业的未来目标却通过某种方法(多数是历史数据分析法)被定格成一个个具体的数字，以此来约束着企业的采购，生产以及销售成本，并追求达到某具体的增量利润。在这一过程中，预算本身的操作制度、方法、及其闭环性和科学性是足可以获得肯定的，但这也仅仅只是战术层面上的肯定，即便是每年的利润都按照计划的目标达到了，企业也很可能是退步的。因为经济的社会是强烈竞争的，各个企业都在钻营研发，寻求更好的出路，数字上的进步可能只是经济环境的高速发展而表现出的普遍性的规律，并非个体企业预算成果的真实体现。这种被财务会计性和计划约束性狭隘化的预算极大的忽略和抑制了非财务资源的重要性和作用，削弱了管理会计在企业管理上的重要作用。这样狭隘化的预算有这样四个方面的特点:一是两耳不闻市场事，一头扎进生产中，缺乏有效的市场航向和自身的价值定位。二是现代企业组织全能性的越来越弱，更多在是在产业链中担任一环，更突出专一精深性，狭隘化的预算(也可称之为传统型预算)没有较为灵活的表现，不再能够作为企业追求的高质量和高效率的代名词。三是狭隘化的预算更多的是以财务指标的表现作为公司的导向的，而非财务指标常常被无视，这种短视只顾一时的行为常常使得公司的发展难以为继。四是预算本是企业全员都该正向积极的参与的过程，但现在分配任务式的预算计划可能会造成管理层的之间的冲突，失去以双赢利益驱动的理想型管理状态，致使企业受损。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
波特(1985)在他的书中谈到了了价值链理论。他认为公司之间的多样化生产和业务正好演示了价值链中价值产生的轨迹。同时也创造性的提出，公司的运营活动主要分为基础活动和辅助活动，基础活动主要包括内部物流市场的销售和生产业务的外部物流服务，辅助活动主要包括人力资源管理和物资采购技术研究和基础设施管理设备的开发。随后寇伽特提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离全球空间再配置之间的关系。认为(价值链基本上就是技术与原料和劳动融合在一起形成各种投入环节的过程"然后通过组装把这些环节结合起来形成最终商品，最后通过市场交易消费等最终完成价值循环过程，在这一价值不断增值的链条，单个企业或许仅仅参与了某一环节或者企业将整个价值增值程都纳入了企业等级制的体系中等。寇伽特认为"国际商业战略的设定形式实际上是国家的比较优势和企业的竞争能力之间相互作用的结果，当国家比较优势决定了整个价值链条各个环节在国家或地区之间如何空间配置的时候， 企业的竞争能力就决定了企业应该在价值链条上的哪个环节和技术层面上倾其所有，以便确保竞争优势" 与波特强调单个企业竞争优势的价值链观点相比，这一观点比波特更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系[1]。
随着市场的继续演变，其后 Yoshikawa 等，(1995)认为功能成本是基于目标利润分析的分析价值的成本管理技术，通过分析向客户提供产品或服务然后使用整个基础的具体要求。为了满足客户的要求，该团队监控从生产到最终交付的整个产业链成本，并努力匹配功能成本和目标成本[2]。
仅仅时隔一年，价值链的理论再次被扩大化，Mecer Consulting 有名的顾问 Adrian Slywotzky(1996)，第一次创造性的谈到了价值网络这一超前的名词。他认为，市场竞争白热化，加之互联网的风行，客户需求多样化。因此，企业应将客户需求与产品制造流程联系起来，直接连接价值链中的供应商，以现代的数字信息化方式快速分销产品，将客户作为价值链的一部分囊括进来，以往模式的供应链模式将不复存在[3].
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第 2 章 价值链成本预算管理相关理论
2.1 价值链相关理论
谈到价值链，必然会谈及波特，他可以称得上是价值链管理的鼻祖了。从他的思想中我们可以获悉到，摒弃之前对企业零星的物质性分析，站在一个整体的基础之上，览观内外而有得失，然后如实知公司之优劣所趋。在价值链的关键结点上，我们知道这就是二八原则中能够为企业带来利润的价值点，即真正能够创造价值的结点在两成左右。如果把控和掌握了这些结点，就赢得了整个公司的运营节点，也就赢得了利润，赢得了客户。
价值链可以认为是一系列价值点的总和。公司需要更成熟的发展方式的时候就会将本公司的规划域和上游的公司进行融合。客户是价值链的起端和逻辑链的基点。顺应消费者所需，购买材料，并与供应商的材料达成长期的共识。构建三方一体的价值链的人物链条，精准的为客户服务。尽管这种方式中能体现价值的结点很多，但该种模式也并非尽善尽美毫无缺憾，浪费的现象依然存在。价值链的思想要求我们关注生产过程中的浪费，然后再拟定方案将其弥补或整合。其实，本质上讲，浪费是价值链前进的原动力，如果浪费不存在了，价值链也就无价值可言了。因此在这样一个螺旋型的上升过程中，价值链方法也在实践中越来越成熟和灵活。但只针对部分环节进行修补的改造无法体现出价值链的优越性，价值链最最重要的视角是以整体出发，抛开部门之间不了解的隔阂和各位为营的个人本位心态，有效沟通，鉴别浪费环节，才能实现价值链的效力。实现价值链理论下的优势，降低成本，持续获利。
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2.2 成本预算管理相关理论
2.2.1 成本预算管理的概念界定
成本的预算管理指，公司站在综合的层面上，即主要强调对公司价值最大化的整体性的角度，对公司的未来做出的种种预测以及对其预测(算)进行控制的行为，在此整体的基础上，公司的经营活动和其目标出现高度的一致性。企业进行预算的立足点在于预测时期的营业及生产现况，因此，成本的预算也是对将来一段时间内的成本的计量。成本预算管理知识对未来成本的预测这样简单，而是在整个再造的业务流程中，从预算的目标开始，到执行层面的严格和其把控控制，再到最后的考核实施，点点滴滴都很重要，所以我们所谈到的成本预算管理是指在整个流程上的一系列的环节的预测和控制，而并非单单是粗暴的编制预算表，而是对整个情况的一个综合考虑。
2.2.2 成本预算管理的基本模式
在经济的历史过程中，我们看到每个阶段都会有其独特的经济模式或者管理出现，成本的预算管理理论也不例外。在经济的车轮不断行进和升级的时候，都对公司的管理水平有了更高的要求，在不断探索的过程中，公司走过的轨迹也在不断的完善和丰满着理论和应用的主体框架。成本的预算模式名称虽然早早出现，但经济环境下的推进，其内容和主体却一直在像细胞更新一样不断变化，不断的去更加贴合公司主体。传统的预算管理模式是相对当前的模式来讲，它的僵化性已经不再适合当前的经济状态，而成本的预算管理也急需新的理论和实践来完善自已。但同时也需要注意到，每一种新的理论的产生或者说是扩展，它必定是包含原先的理论在内的，也就是说我们不是完全的摒弃掉之前的所有做法，而是在其上的升华和再造的过程。就像是军队换了将军，那整个军队就不再是之前的，虽然士兵还是之前的士兵.
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第 3 章 A 公司成本预算管理现状分析 ...................... 20
3.1 A 公司基本状况 ............................... 20
3.1.1 A 公司概况 .......................... 20
3.1.2 A 公司的组织结构 ......................... 21
第 4 章 A 公司基于价值链成本预算管理改革的可行性分析 ............. 33
4.1 A 公司价值链分析 ............................... 33
4.1.1 A 公司内部价值链分析 ................... 33
4.1.2 A 公司的纵向价值链分析 ............................ 35
第 5 章 A 公司基于价值链的成本预算管理体系的优化 ................. 43
5.1 优化的目标、原则和思路 .................................. 43
5.1.1 优化的目标 ........................................ 43
5.1.2 优化成功关键因素 .................................. 44
第 6 章 实施基于价值链的成本预算管理体系的保障措施
6.1 组建有效的预算管理的组织结构
由于 A 公司的生产产品种类繁多，生产工序细致，各部门之间的联
