作为公司中中央信息处理系统,预算管理委员会能够润滑各部门之间的运行,让各部门间无碍的进行配合。公司原本是一个系统完善的整体,但是整体之内置于了许多的分部来分管公司的各项事务,职能上部门之间属于同级,只是分管内容不同。但由于部门间意识位置不同的原因,使得各部门在执行上都只从本部门的自身的角度出发,而非是公司的整体角度。这样一来,部门间由于趋利避害的天性就会与其他部门之间产生冲突,它的设想和需求有时根本就那一执行。例如生产部由于生产的连续性等原因,认为现在机器运行正热,想要多多的生产碳酸型饮料,根据上月本月应该也会需要这么多,但是呢销售部和采购部可能就不愿意,对于采购部来讲,每批次的原料购进都是按照预预先设计好的,短时间内根本不能再进够更多的原料,这会影响到原材料的安全库存量。对于销售来讲,销售是看市场天气抛钩的,具有很强的灵活性,而生产部要多生产的碳酸型饮料并没有迎合市场的风向,由于负面新闻的影响,消费者对可乐暂时性产生了抗拒性的情绪,那么为了维护生产销售必须更多的将其他的产品推销出去来度过这段不景气的日子,随着市场回转,碳酸型饮料的销量还是会上来的,但在这段时间内,部门间的生产和采购销售设想和需求发生冲突,如果能有建立预算管理委员会,随时机动灵活的收集和传递消息,那么这种情况就可以避免,各部门之间不再是为了本部门的任务而存在的,而是基于公司的整个价值链来展开的。这样可以以整体为重,消除各部门单位之间的矛盾。
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第 7 章 结论
7.1 本文结论
当前的经济市场的竞争正处于白热化的状态,A 公司当前的成本预算管理的模式已经不能和市场激烈的竞争相匹配。即便是上个世纪价值链就已经被提出,成本预算管理也已经深深的扎根在了 A 公司中,但是对于价值链的成本预算管理,不论是在理论的深度和案例的研究上,学术界的研究尚未达到成熟的状态。因此,本文抱着积极的态度,希望能通过对 A 公司研究为相关为整个价值链成本预算管理理论和案例的发展尽绵薄之力。
本文通过研究 A 公司状况和大量的关于价值链成本预算管理的文献,分析出 A 公司当前成本预算管理模式已经不再与 A 公司的战略匹配,通过将价值链和成本预算管理理论的结合可以很大可能性的缓解 A 公司当前预算无作为的状态。本文是案例分析型论文,首先通过对文献进行整理,然后分析 A公司现状,并找出问题,并且提出优化方案和保障的措施。最后得出结论如下:
(1)在经过对 A 公司的现状进行分析研究之后,发现 A 公司的成本预算管理模式过于形式,流程粗线条画,对制造费用和物流费用的安排合不合理,并且缺乏有效的监管机制,因此提出了用基于价值链的成本预算管理方法进行优化。
(2)基于 A 公司上述的具体问题,提出了价值链的成本预算管理方法,具体就是以价值链为指导思想,通过流程再造和作业成本发来综合编制预算,并且将预算目标分解成流程和作业再安排到具体的公司中,保证执行的时候有业可作,作业必效。最后还要建立平衡积分卡和经济责任制综合使用的预算考核架构,从价值链的角度真正的解决掉过程化管理粗漏的弊端。
(3)最后,该项研究不仅仅只适合于 A 公司,符合文中所示的基础条件的都可以采用这种方式,因此针对 A 公司提出的价值链的成本预算管理的模式各个兄弟公司都可以因地制宜的适当借鉴。
参考文献(略)