本文是一篇财务管理论文，本文首先通过对国内外价值链理论和基于价值链的成本控制理论进行汇总和梳理，结合自身十多年的财务管理经验，对BK公司的成本控制问题从价值链的角度详细进行了分析和研究。
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
随着国家对“双碳”控制政策的出台，我国将在2030年实现”碳达峰”及2060年实现“碳中和”的目标。钢铁行业的能源高度密集的特点，使得它成为被调控的重点行业。“双碳”政策将是未来价值链成本管理中重要的考虑因素。
十四五期间，我国的钢铁需求仍将维持高位，2021年粗钢表观消费量将维持在10.4亿吨，见图1-1所示。且我国钢铁行业存在生产布局“北重南轻”，消费分布“南重北轻”，存在区域供需不平衡，对下游企业的供应链及制造成本产生了很大的影响。
1.2国内外研究现状综述
1.2.1关于价值链的国内外研究
Michael Porter(1985)在他的著作《Competitive Advantage》中首次提出价值链概念，波特教授把价值链上的活动归集成基本及辅助两大类价值活动。基本价值活动包括核心生产、销售等活动，从产品的研发到销售过程中的各种价值活动，包括进货物流、作业生产、出货物流、市场营销和提供服务。辅助价值活动是指用于支援企业正常运作的其他活动，包括企业基础、人力资源管理、技术研发和采购四种活动。基本活动和辅助活动组成了企业日常经营活动。1997年，英国学者海因斯（Hines）对价值链活动的范围向外做了扩展，将消费者及供货商纳入了价值链。海因斯提出的新价值链理论与波特理论的区别在于：一是新价值理论涵盖的活动更广；二是波特以盈利作为企业的主要目标，而海因斯是以生产出满足客户需求的产品为导向和主要目标，利润仅是实现主要目标后的产物。九十年代末，Jeffery与John J.Svioklaz（1999年）提出虚拟价值链的理论。他们认为企业进入信息化时代后将面临两个世界的竞争，一个是由可见可触摸的由实物资源组成的有形世界，另一个则是由信息资源所驱动的虚拟世界，相对应的，企业有有形和虚拟两条价值链。信息会带来增值活动，如何有效处理和加工信息资源，对企业的经营活动的影响已非常显著。然而，Jeffery和Sviokla仅提出了理论，并没有对价值链上的各项活动进行深入分析并建立相关模。Arnoldo C.Hax＆Nicolas S.Majluf(2003)提出企业在关键作业活动中，与商业伙伴合作并组建自己的价值链联盟，通过优化企业的关键作业活动进而提升企业在整个价值链战略联盟中的价值附加值。JenniferPellet(2004)同样认为企业不应该仅仅关注自身的价值链，还应该与各个利益相关者之间处好关系，关注他们的利益。企业不仅仅需要对自身的价值链进行提升、改造，还要清楚的了解值链活动的起点是来自企业的材料提供商，要和他们建立良好的合作关系以改善企业的采购成本，而价值链活动的终点不仅仅停留在采购售出商品，还要延伸到售后服务，要给客户提供优质的售后服务，及时为客户提供修理、更换服务，保持客户对企业及企业产品的良好印象。
2.价值链成本控制理论概述
2.1相关概念
2.1.1价值链的含义
价值链是将产品或服务从想法转变为现实的循序渐进的商业模式，它描述了创建产品或服务所需的全部活动。1985年美国哈佛商学院的迈克尔•波特在他的《竞争优势：创造和维持卓越绩效》书中介绍了价值链的概念。波特写道，企业在设计，生产，营销，交付和支持其产品方面执行的许多离散活动，它们虽然各不相同，但又相互关联的活动集合在一起构成了企业的价值链。价值链包括将产品从研发到销售的步骤，包括采购原材料，生产制造和营销活动。企业通过评估其业务的每个步骤所涉及的详细程序进行价值链分析。价值链有助于提高企业的效率，使企业能够以尽可能低的成本提供最大的价值。
价值链上各项活动与企业的经营活动紧密相联，企业经营活动中除了从研发设计到产品营销等的一系列内部活动外，还会与供应商、客户以及竞争对手等产生外部活动，因此，相关学者对波特的“价值链”理论涵盖的内容做了进一步的延伸，将企业外部活动中与上游供应商和下游客户之间的环节定义为纵向价值链；将企业与行业中竞争对手之间的环节定义为横向价值链。企业自身价值链、纵向价值连和横向价值链构成企业整个价值链条。
2.1.2成本控制的含义
成本控制是企业为了达到一定时期内的经营管理目标，通过组织、协调和整合企业的内外部资源，由各成本负责人对经营过程中产生的各项耗费和使用，依据预先设定的标准和计划进行管理、监督和控制，并根据实际情况及时调整偏差的一种管理行为。成本控制由“成本”和“控制”两部分组成，成本是企业为了实现增值而需要付出的各项资源代价，控制是企业为了确保各项经济活动按计划执行，对实际经营活动进行监管，对偏离计划的部分进行纠正的过程。
2.2基本理论内容
2.2.1成本控制的理论内容
成本控制的内容是企业在经营过程中消耗的各项资源以货币形式体现的所有成本费用。狭义的成本控制内容仅对产品生产制造过程中发生的从原材料投入到产成品完工入库的各项成本进行日常管控，若按控制时间的角度来看，狭义的成本控制仅关注事中控制。从图2-1可以看到狭义的成本控制内容主要包括物料成本、人工成本、燃料和动力成本、以及间接用于产品生产的各项制造费用，如厂房设备的折旧费用、管理人员的工资薪酬、废弃物处置费、机器的预防性维修、废品损失等。
3基于价值链的BK公司成本控制现状及问题分析...................16
3.1 BK公司概况...........................16
3.1.1 BK公司基本情况........................16
3.1.2 BK公司经营状况..........................17
4基于价值链的BK公司成本控制的优化...........................37
4.1 BK研发环节成本控制优化................................37
4.2 BK采购环节成本控制优化................................40
5 BK公司价值链成本控制实施保障措施............................58
5.1树立全员成本意识......................58
5.2提高创新研发能力..........................59
5 BK公司价值链成本控制实施保障措施
5.1树立全员成本意识
BK公司目前的成本管理理念比较传统，重点聚焦于生产环节的产品成本控制，要想全面落实价值链成本控制体系，需要给所有员工树立整体价值链的成本控制理念。首先，将整条价值链上各环节的活动的关键成本驱动因素识别出来，做为重点管理和控制的对象，并成立成本控制专项小组，指定价值链上各环节的经理为成本控制的主要负责人。各专项小组每年通过上报成本节省项目做为持续优化成本的手段，所有项目经过管理层评估后在成本控制系统中注册。每月初由小组负责人组织项目进程回顾会，与项目小组成员对成本差异做分析，并在系统中填写相应的行动方案。通过项目定义、评估、跟踪、汇报、评比的方式将价值链上各环节上的人员都参与进来，从而提高全体员工对价值链的成本控制意识观。
其次，提倡勤俭节约，杜绝浪费。在BK公司内部张贴“勤俭节约，杜绝浪费”的宣传海报，对日常工作的操作做标准化管理要求，让员工在日常工作中养成良好的习惯，逐步提高全体员工的成本意识和节约意识。
再次，开展成本节约好点子征集活动。为确保成本节约工作落实到每个部门、每个班组、每个员工，BK公司每年定期举办征集成本节约好点子活动，邀请所有员工参加。被采纳的好点子、好建议、好措施需尽快得到落实。
同时，建立一个合理的激励机制。BK公司要设立成本节约专项奖励基金，每年举办成本节约冠军大赛，由公司总经理主持，全体管理层作为评委，对获奖的个人或团队颁发奖金，提高全员积极性。
最后，提高财务人员的专业技能。财务人员应积极主动地融入到企业经营管理中，深入了解价值链上各环节的控制重点在哪里，给管理层提供有价值的成本控制信息。同时加强跨部门的沟通与合作，了解各团队的真实需求，在日常的成本控制方面给予充分的指导，增加全体员工的成本管控能力。
6结论及展望
6.1研究结论
本文首先通过对国内外价值链理论和基于价值链的成本控制理论进行汇总和梳理，结合自身十多年的财务管理经验，对BK公司的成本控制问题从价值链的角度详细进行了分析和研究。对价值链上各个活动环节进行探索，找出问题的所在，最后基于BK公司的实际价值链成本控制情况，结合价值链和基于价值链的成本控制的理论知识，从BK公司内部价值链、纵向供应商和客户价值链以及横向竞争对手价值链的角度为BK公司各个环节制定出成本控制的改善方案。
内部价值链成本控制策略包括通过开发新产品信息管理平台达到部门间的协同性和对新产品目标成本的有效控制。通过重构采购组织架构提高采购效率，降低采购管理成本。通过优化操作工的绩效考核体系提高一线工人的生产效率。通过提高需求预测的准确性，提高存货周转率。以及对销售员T&E费用管理和控制的方法优化，制定合理的定价政策等。外部价值链成本控制策略包括推动关键物料的存储期在集团内部的统一和标准化，减少超期库存，降低资产减值损失风险；将服务类供应商纳入供应商管理体系，实现供应商服务质量的稳定性；增加低碳运作下供应商的管理手段，与上游供应商实现碳排放目标的协同效应。建立客户与BK公司的价值匹配体系，实现客户与BK公司的价值双赢。采用能力驱动评分卡对BK公司当前的营销能力进行评估，找出与同行标杆企业的差异点，通过细分市场
