本文是一篇项目管理论文，通过对项目成本控制理论的学习与研究，结合LSC公司的实际情况，本文分析其目前在前期报价阶段、产品设计阶段、产品开发阶段各个环节存在的问题，从而导致成本过高，市场竞争力不足。
第一章 绪论
1.1研究背景
汽车行业一直以来都是我国的支柱性产业之一。由于前二十多年间的飞速发展，跨国汽车集团也紧锣密鼓地在中国布局，遍地开花，形成了以上海、长春、武汉、广州、成都等汽车产业群。根据中国汽车联合会公布的信息：我国的汽车产量最近连续11年蝉联全球第一，被全世界同行认为“中国奇迹”。经过这些年汽车行业的发展，我国乘用车市场2018年销售辆达到了2370.98万辆，在2019年的销量出现了改革开放之后罕见的首次销量下滑，下滑之后的销量为2144.41万辆，降幅9.22%。
2019年是汽车行业过去十年中最差的一年，很有可能是后续十年中汽车行业最好的一年。外资汽车零部件企业的不断进入，民族汽车零部件企业的不断发展，经济形势的下探，消费者总需求量的不断降低导致的汽车行业总产量的不断降低，外资汽车人面临着白热化前所未有的竞争环境。这些实实在在的问题摆在每个汽车人的面前。汽车零部件企业的之间的激烈竞争，从而让汽车品牌的整车企业有了更强的话语权，同时也有了更多的选择，致使整车厂不断提高零部件的质量需求，却不断打压零部件的价格，不断要求技术更新，不断要求更好的服务，不断要求压缩开发时间。在如此激烈的汽车零部件的市场竞争态势下，整车企业的的质量需求变得更高、降价需求变得更大，技术要求变得更新，服务要求变的更好，响应速度要求更快。汽车零部件企业如何适应新的行业形势，如何提高企业自身的竞争力，将决定着每个企业的生死存亡。
1.2研究意义
LSC有限公司属于德国基金会公司，产品技术能力领先性很强，且很多都是德国总部已经获取的项目拿到中国来做本土国产化。国内合资主机厂处于谨慎且没有权力随意切换核心供应商的情况，这导致了LSC有限公司在中国国内长期以来处于卖方市场，一般没有太大的成本压力，在很多情况下研发会过度设计。这导致了一个很有趣的现象，一辆即将报废的车辆，将整车零件拆卸下来，转向机的一些分零件产品跟新的一样。这说明德国品质，也体现了过度设计。过度设计意味着额外的成本，额外成本导致了更高的售价。随着中国国内汽车市场从高速增长到显著跌量，从增量到存量的竞争，每一个汽车整车厂都有着生存压力，每家整车厂都以盈利为目的。整车企业一旦没有盈利能力，然后亏损，最终只能申请破产。疫情期间倒闭的整车企业比比皆是，新能源车企更是哀嚎遍野，曾经风光无限的明星车企重庆力帆、众泰汽车更是走到了破产的边缘。这体现一个亘古不变的道理：适者生存。这一幕幕血泪史给我们敲响了警钟，我们这些德资背景零部件企业需要改变以往高高在上的姿态，加强成本的管理，多注重事前成本核算控制，技术人员注重安全设计的同时考虑成本支出。因此，LSC公司采取成本控制已成为当务之急。
企业既是一个利润中心，没有利润，便失去了经营与管理的意义，公司持续发展也就无从谈起[1]。而企业遇到经营压力的时候，无非就是两条路：开源与节流。众所周知，开源就是需要销售部门去获取更多的业务，但目前汽车行业已经处于产量下滑的状态，增量到存量行业情况,将竞争变得更加激烈，所以企业很难获取更多的份额。即使获取了额外的份额，那必定是于竞争对手杀价杀得头破血流而获取的；而节流相对于目前的情况，企业肯定能更容易掌控，在新项目的开发，现有项目的大批量生产过程中减少浪费并且重视成本的控制，会帮助企业获取意想不到的利润。而成本控制不仅仅能够运用到公司的开源中，也能够运用到节流中。成本优化及控制在LSC公司必须得到推广，这关系到LSC公司的生死存亡。
第二章 项目管理与成本控制的文献综述
2.1项目成本管理的概念
项目成本管理是项目管理过程中的重要的组成部分。项目成本控制是项目成本管理的核心内容[3]。成本通常是指一个组织为了实现经济利益目标所支付的现金或现金等价物[4]。控制是不使对象其任意活动，或使其按控制者的意愿活动[5]。项目成本控制主要是对成本有影响的相关因素，采取预防措施，确保实现项目初期设定的费用支出。为了使企业在激烈的竞争中占据有利的地位，科学的高效的项目成本控制方法是最重要的方法之一。
全面的项目成本管理涵盖两个方面的内容：1、公司的管理层，需要全面负责成本的决策，确定产品的售价及成本，给予项目经理成本目标；2，项目经理及项目成员，对项目成本管理负责，在实施过程中进行控制，最终是实现项目初期既定的目标。另外，项目经理这个角色极为关键要，不能仅仅只是关注项目成本计划、成本预算、成本估算、同时还要兼顾着项目成本控制。这四个方面动态的组成了项目成本管理的体系。
2.2项目成本控制的原则
2.2.1全面控制原则
全面成本控制是指对项目的全部要素、参与项目的全部人员和实施项目的全部过程进行成本的管理和控制[6]。任意一个汽车产品的项目，不管难易或复杂程度，都需要很多部门的参与，并且项目涉及人员较为复杂。成本控制需要各方部门，各成员之间配合协调实施，将所有可能影响到项目成本的因素都进行控制。另外，成本控制的意识深深铭记强全员心中，不管是公司管理人员，还是基层的技术人员，抑或是生产线上一线操作人员，甚至是后勤保障人员都将成本控制明确责任制，从而使每位项目团队人员都清晰自己任务。对项目的立项、报价、获取、设计、供应商的定点、生产、发货直至财务验收回款的全过程，都需要项目经理实行态有效的监控，各成员之间也可相互提醒监督。
2.2.2成本最低化原则
成本最低化的原则，目前在很多汽车行业普遍推行。主要原因是目前经济下行，客户为了实现自己的既定利润目标，一味的压制供应商的价格，最终以极低的价格获取项目。这就需要企业自身运用科学的合理的成本管理方法，尽可能的将公司各项成本降到最低。汽车零部件产品的项目，往往都需要较高的投入，在前期项目报价之初就应该全方面的考虑各项技术条件，将预算控制在合理的范围内[7]。同时，在项目设计、开发、生产制造的过程中，规范各项费用支出，对于每项花费进行跟踪。项目成本的降低必然会提升利润率，优化项目经济性。
2.2.3动态控制原则
制造汽车零部件产品的项目虽然具有一般普遍性，但每个项目又有其独特的特点，成本控制应根据复杂多变的内外部因素进行动态控制[8]。由于项目周期，设计要求，性能需求，质量高低等存在较多的不确定因素，使得成本在项目实际的进程中会发生动态的变化。这就要求项目经理对整个项目的把控，对变化的成本进行合理高效的控制控制，设立波动范围目标值，控制在波段范围之内。
第三章 LSC公司现状分析 ...................................... 15
3.1企业基本情况介绍 .................................. 15
3.2现有业务情况介绍 ............................... 15
第四章 目标成本法在项目前期报价的应用 ............................ 21
4.1项目阶段分解 .................................. 21
4.1.1第一阶段：项目前期获取阶段 ........................... 21
4.1.2第二阶段：项目产品设计锁定阶段 ............... 21
第五章 价值工程法在项目设计中的应用 ............................ 29
5．1 LSC公司某项目零件设计成本分析 .............................. 29
5．2 价值工程功能分析 ..................................... 32
第六章 挣值法在项目开发中的应用
6.1挣值法的原理
6.1.1 挣值法的主要参数 计划值（Planned Value,PV）:在设定的时间节点前计划完成的项目中预算成本。
挣值（Earned Value，EV）：在设定的时间阶段内计划完成的活动或者项目中预算成本。
实际成本（Actual Cost：AC）：在设定的时间阶段内实际完成的活动或者项目中实际成本。
项目完成时预算（Budget at completion,BAC）:项目开始实施之前计划完成项目的总预算，及完成项目时的PV总和。
第七章 结论与展望
7.1 研究的结论
通过对项目成本控制理论的学习与研究，结合LSC公司的实际情况，本文分析其目前在前期报价阶段、产品设计阶段、产品开发阶段各个环节存在的问题，从而导致成本过高，市场竞争力不足。针对上述三个问题，引入了目标成本法、价值工程法和挣值法来解决上述三个问题。通过运用目标成本法，改变了之前的报价思路，提出根据市场来确定目标报价；引入价值工程为项目设计支持贯彻成本理念，目前在开发项目中已经得以运用，并给予这个理念正在开发低成本的转向机产品，预计2023年初能够完全通过实验；然后采用挣值法对项目进行中各项成本进行月度监控，及时掌握项目花费情况，将项目成本费用风险降至最低。另外，项目各阶段设定的目标成本也为各项目成员、各部门甚至公司管理层提供了一目了然的目标，也会成为个人年度绩效考核的重要部分。以上的方法，将极大的提高LSC公司转向机产品市场竞争力。
参考文献（略）
