本文是一篇项目管理论文，本文通过基于IT基础架构库和IT服务管理等相关项目管理理论，结合S公司IT技术支持服务项目外包转为内包后存在的诸多问题，有针对性的制定相应的解决方案。 首先对项目各阶段工作进行分解，为S公司量身设计对应的IT技术支持服务项目改进措施。从组织架构，相关服务标准、流程等方面入手，制定一套切实可行的IT服务管理改进方案。
1 绪论
1.1 研究背景
S公司是一家总部设于美国加利福尼亚州山景城的互联网安全技术厂商，创立于1982年3月1日。公司致力于信息安全领域，客户包括企业、个人用户和服务供应商。服务包含了网络安全软件和硬件的解决方案。在全球有40个国家设有分公司。全球拥有20,500多名员工。是一家名副其实全球跨国大公司。
拥有众多员工且庞大规模的S公司，其公司内部的IT服务项目也颇具规模。早期S公司将其公司内部的IT服务项目外包给H公司，H公司是业内著名的外包服务供应商。S公司认为术业有专攻，将其内部IT服务业务外包，可以节省内部资源，将更多资源和精力投入S公司的专业领域，谋求更快速健康的发展。
随着全球信息化迅猛发展，网络信息安全的关注度逐渐凸显其重要性，网络信息安全领域的市场规模越来越大, 各方互联网科技公司群雄并起，为了占据市场竞争日趋白热化。S公司也意识到不再是自己一家独大的时代。想在众多竞争者中脱颖而出，其核心技术和安全算法是公司的根本，是公司赖以生存的核心竞争力。作为信息安全公司，公司内部的IT业务如果继续外包，将存在安全漏洞，是公司发展道路上的一大隐患。所以S公司在2016年12月份将其全部IT内部服务业务拿回。自己成立公司内部IT服务部门，实现IT服务业务内包。我就是在此时加入了S公司，负责整个大中华区的IT服务业务。
由于S公司全球分布广泛，组织结构庞大，仅IT内部服务这一项业务就涉及诸多部门，比如IT架构组，网络组，域控制组，网络打印机组，视频会议组，资产管理组，甚至财务组，HR，房地产设施组都有关联。IT服务项目由外包转为内包以后，缺少一个完善科学的IT服务管理项目体系，导致各个项目组各自为战，严重影响了IT服务的口碑。
根据S公司目前的项目情况，本论文旨在对S公司的IT服务项目进行改进，根据IT服务管理和IT基础架构库理论作为学术基础，结合S公司项目的实际情况。帮助S公司量身定制项目管理改进方案，并分析IT技术支持服务改进项目实施阶段可能遇到的问题，并制定相应的解决预案，确保S公司IT技术支持服务改进项目顺利实施。
1.2 研究的目的和意义
本文的研究目的在于解决S公司IT业务从外包转为内包后，需要建立一套独有的，适合自身发展体系的项目管理体系。因为S公司规模庞大，在全球40个国家设有分公司，对应的IT服务项目规模也可想而知。由于S公司的IT服务项目在2016年12月份之前都是有专业外包公司H公司全权负责。S公司的员工已经习惯了有问题联系H公司进行报修解决。但是S公司从全球发展战略考虑，主要顾忌了核心技术，安全隐私等因素，将IT服务项目从H公司全部收回，决定由S公司内部成立IT服务项目组，将整个IT服务项目由外包转为内包。本文的意义就在于帮助S公司成功完成这次转变，根据IT基础架构库和IT服务管理理论，为S公司量身打造一套属于S公司特有的IT服务项目。目的在于让S员工体验到不亚于甚至高于原先H公司所提供的IT服务。
调查资料显示，目前S公司的IT服务项目存在的问题可归纳为如下几个方面：
（1）由于H公司的服务项目被终止，目前S公司的IT服务项目主要依靠各个地区的IT负责人进行维护，缺乏专业的IT技术支持服务体系，没有一套统一的服务流程，更无法谈及信息技术资源共享和管理，在解决用户所反映的问题方面也表现欠佳，基本各地的IT服务项目就是各自为战的状态，效率较低。
（2）基于S公司的IT服务项目处于各自为战的状态，S公司对于IT技术支持各个办公室的IT资源也缺乏统一的管理，基础设施比如服务器，交换机，路由器，打印机，电脑硬件的管控。系统更新，故障通告，服务器升级维护等重要信息无法及时有效地通知广大用户，这些问题严重影响公司的办公效率，甚至影响到公司的主营业务。
（3）目前各个分公司的IT负责人原先只是作为local IT，帮助原先H公司解决一些远程无法解决的问题。人员的技术能力毋庸置疑，但是缺乏统一的流程培训，处理问题的风格也不尽相同。大部分对待问题的处理方法有较大的波动性，简而言之就是“兵来将挡，水来土掩”，对事件缺乏分析和服务的前瞻性，不能有效地分析问题并提前预防类似故障再发生。
2 相关理论及主要概念
2.1 项目管理理论及概念
项目管理是项目的管理者在有限的资源配置条件下，运用科学的管理方法，系统的观点和理论对项目所涉及的所有工作进行有效的管理。
从根本上讲，项目管理并不神秘，人类几千年来所进行的组织工作和团队活动都可以看作是项目管理行为。人类活动可分为两类：一类是重复性、连续性和重复性的活动，称为“操作”，如生产线上往复重复的单项操作；另一类是有创造性的、一次性的活动，称为“项目”，比如开发研究、技术改造。在我们日常生活中，项目随处可见，从聚会、郊游到演出、教育活动等，项目管理与社会发展息息相关。
项目管理的应用可以追溯到上世纪80年代的建筑、国防、航空航天等行业，在经济飞速发展的今天，计算机、电子通信、金融业甚至政府机构等领域里，项目管理的地位和重要新也越显突出。人们普遍认为项目管理是二战的产物（如曼哈顿项目）。1950年至1980年，国防建设部门和建筑公司最先开始应用项目管理，而当时的传统观点认为项目经理的工作只是完成既定的任务。从20世纪80年代以来，项目管理的应用已经扩展到诸多领域，如电信行业、软件开发行业、制药行业、工业生产行业等，项目经理不再仅仅是项目的执行者，而且还需要能够胜任其他领域更广泛的工作，并具备一定的业务技能。
按照传统惯例，在企业立项时，至少要有几个部门参与到项目中来，包括财务部、市场部、行政部等。在项目运行过程中，不同部门之间不可避免地会产生摩擦，这无疑会增加项目成本，影响项目实施效率。项目管理则不同。因为某个项目，不同职能部门的成员组成一个团队，项目经理是项目团队的领导者，他的职责是带领团队按时、高质量地完成所有工作，并在预算内完成项目目标。项目经理不仅是项目的执行者，他还需要参与项目需求确定、项目选择、计划和结束的全过程，从时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位的管理。因此，项目管理可以帮助企业处理不同领域需要解决的复杂问题，实现更高水平的运营效率。
2.2 IT 服务管理理论及相关概念
2.2.1 IT 服务的概念
IT（information Technology）：IT 也被称为信息和通信技术（information and Communications Technology，ICT）,它通常包含硬件基础设施（硬件和通信设施）和应用基础设施（软件和数据库）两大部分。
服务（Service）：通常是指为满足用户提出的价值需求或帮助用户解决问题，在用户无需承担额外成本和风险情况下，所产生的发生在用户与服务人员之间，或者用户与物质资源或产品之间的活动。
综上所述，IT服务的概念界定如下：在信息技术领域里，IT服务提供者为满足用户需求，向用户提供的包括硬件集成、软件集成、战略信息咨询等在内的全方位的IT 综合管理和运营维护的服务。
2.2.2 IT 服务管理理论
IT服务管理（ITSM，IT Service Management）是通过服务水平协议（SLA）来保证IT服务质量的一组协作过程。它集成了系统管理、网络管理、系统开发管理、变更管理、资产管理和问题管理等多种管理活动的集合。IT服务管理的核心思想是无论是内部还是外部IT部门都是IT服务提供商。企业对于IT服务提供商的期望是可以提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本应该由客户（购买IT服务的人）和终端用户（使用IT服务的用户）来评判。IT服务管理也是一种IT管理。与传统的IT管理不同，它是以服务为核心的的IT管理。传统IT管理与IT基础架构库之间的区别如图2.1所示。
3 S 公司 IT 服务项目现状及问题分析........................ 11
3.1 S 公司介绍和项目概况................................... 11
3.2 IT 服务项目管理现状...................................... 12
4 S 公司 IT 技术服务项目管理改进计划............................. 21
4.1 项目管理目标.................................. 21
4.2 项目组织架构改进............................ 22
5 S 公司 IT 服务项目管理改进保障措施........................... 34
5.1 项目进度控制...................................... 34
5.1.1 项目的时间和过程管理.................................. 34
5.1.2 项目管理业务分解................................ 35
5 S 公司 IT 服务项目管理改进保障措施
5.1 项目进度控制
S公司的IT技术支持服务改进项目在有了明确的计划的基础上，还需要制定相应的保障措施，才能使项目正确、高效地运行。根据上一章制定的项目计划，
