本文是一篇项目管理论文，笔者认为N 公司新品开发项目管理在新品开发项目管理信息资源的建立方面不完善，存在项目任务无法自动发布与追踪、项目风险无法及时预警、项目管理绩效数据难于收集统计等问题，无法达到同类项目要求标准化、同类资源共享最优化、同类问题风险最小化的持续改进状态。无法适应目前市场对项目的少量多样化、项目周期时效性以及品质成本最低化的要求，所以必须进入下一个阶段：统一阶段，建立新品开发项目管理信息系统。
1 绪论
1.1 研究背景
近年来随着经济下行，人力成本、原料成本的持续上升，企业利润率越来越低，同时越来越多外资企业往人力资本低的东南亚如越南、泰国、印度等地方搬；另外，许多上市公司甚至非上市公司，为了扩张自己的产品线，增加企业的生存能力，各行业之间跨行竞争的现象越演越烈。这些都导致我国制造业面临的竞争越来越激励，各行业企业唯有加速产品升级换代或增加产品类别来作为提升企业市场占有率的竞争手段之一，因此导致企业的新品项目数量快速增加，这种情况下，项目经理的管理手段必须更高效、快捷，而传统的项目管理模式基本以项目经理人力发布及跟进项目任务为主，导致项目经理的时间与精力耗损在技术含量较低的任务发布及追踪上，对项目成本及质量管控反而无暇多顾，诸多弊端呈现，无法跟上项目管理高效快捷的技术要求。随着项目管理技术的持续发展完善，尤其是计算机网络信息化的高速发展，互联网云技术、智能制造的高速发展，企业也要在项目管理这一块增加计算机信息化的深度利用，进一步提高项目管理的效率，缩短新品开发项目周期和质量，提高企业的核心竞争力。
再有，5G 技术的出现，为了获得更多的客户青睐，赢得更好的市场口碑和占据更大的市场份额，满足终端客户的个性化要求，个性化定制服务势在必行，个性化定制服务，在满足终端客户的性能要求上，更要在全网竞争的状态下有更优质的价格和满足现代市民快节奏生活的时效需求，这些要求都是传统的项目管理手段无法达成的，都需要结合项目管理的九大要素和智能制造、云技术等先进技术开发出新的项目管理信息系统，以期高质高效的完成新品项目开发，为企业产品在未来智能制造、物联时代的竞争中占据一席之地。
1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究的目的
在计算机技术越来越发达的今天，利用企业系统规划法，以公司中心数据库为基础，同时进行流程优化，将新品项目启动、新品设计、新品评审、新品报价、到正式立项、零部件开发、生产信息建立与审核、试产备料信息、项目各阶段文件输出、知识库储备以及团队绩效考核等新品开发活动有序的融合到一个系统里，借此提高新品开发项目管理的效率，并能有效的识别与归类新品 QCD（Quality、Cost、Delivery）异常因素，及时甚至预先识别 QCD 风险，避免 QCD 问题影响新品交付。同时还能借此系统的信息数据，有效的考核各项目团队成员的 KPI(Key Performance Indicator 关键绩效指标)，推动新品开发项目管理工作的持续优化活动，推动新品开发项目管理工作的 PDCA（Plan、Do、Check、Action）改善。优化项目管理的的效率，达成综合照明行业新品开发质量、成本、交付要求。
1.2.2 研究的意义
在当前各制造业行业全球激励竞争的态势下，企业利润越来越低，各行业企业必须加速产品升级换代或者增加产品类别来提升企业市场占有率，因此导致企业新品开发项目数量快速增加，传统的项目管理模式诸多弊端呈现，项目任务需手动发布及跟踪、项目风险不能及时预警，项目绩效管理数据需要项目经理花费大量时间去搜集等问题导致项目管理效率低下，究其根本，就是现阶段的项目管理信息化进程已无法满足日益发展的项目管理的技术要求，必须建立新品开发项目管理信息系统，统一管理新品开发相关数据，提高项目管理效率。
本文着重研究在全球化及信息化时代下企业如何优化项目管理，构架高效的项目管理系统，提高项目开发的速度、效率、质量并降低项目开发的成本以满足市场需求的快速多变，目的是以此来优化项目管理的效率，从而能更好的响应市场少量多样化的需求，缩短产品项目开发周期的同时保证产品质量，降低产品项目开发的成本及产品的制造成本，增加产品的竞争力。同时促进员工的作业改善，帮助公司节约时间成本、人力成本、耗材成本等，以此提升企业的管理能力，促进企业的创新，降低企业的运营成本，提高企业的竞争力，从而使企业在竞争激烈的市场环境下能胜出并越走越远。本文的研究以项目管理相关理论为基础，重点采用企业系统规划法、流程再造理论以 N 照明公司为例，为类似的制造业企业寻找更好的新品开发项目管理模式提供借鉴，以提高企业的竞争力，在全国乃至世界的激烈竞争中脱颖而出，对现阶段大部分以新品开发项目为主要企业营业额增长点的制造型企业有着通用性和针对性。
2 相关理论方法
2.1 企业系统规划法
关于系统规划的方法有：关键成功因素法（Key Success Factors）、企业系统规划法(BSP: Business System Planning)、流程再造理论、战略目标集转法等四种常用方法，本文主要采用企业系统规划法进行分析研究。
企业系统规划法(BSP: Business System Planning)是 IBM 在 20 世纪 70 年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业各管理层级近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法[4]。企业系统规划法以企业目标为入手，运用这种方法，规划人员能依序得出管理问题、系统需要、过程定义、系统架构、子系统组成和开发顺序等。 用 BSP 制定规划是一项系统工程,其主要的工作步骤如下所述：
（1） 准备工作，由最高领导牵头的委员会，设立规划研究组，并提出工作计划；
（2） 调研，规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动及存在的主要问题；
（3） 定义业务过程（又称企业过程或管理功能组），定义业务过程是 BSP 方法的核心，业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动；
（4） 业务过程重组，业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消[5]。
（5） 定义数据类，数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据，对数据进行分类是按业务过程进行的,即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据根据逻辑相关性整理出来归纳成数据类；
（6） 定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的就是要刻画未来信息系统的框架和相应的数据类,所以其主要工作是划分子系统；
（7） 确定总体结构中的优先顺序，即对信息系统总体结构中的子系统按照先后次序排出开发计划；
（8） 完成 BSP 研究报告，提出建议书和开发计划[6]。
2.2 流程优化理论
流程优化理论是通过对整个需要优化的流程进行业务过程活动审核，以提高流程效率达到降低企业成本为目标，对工作或者业务流程进行逻辑梳理、删除不必要环节以去除冗繁、简化必要环节的操作从而将低效冗繁的业务流程优化为简洁高效的流程的一个过程。这个过程需要优化责任人对业务过程有深入的了解和认知，并有足够的知识储备对每一个业务环节进行操作简化改造。 企业所有的流程活动，宗旨就是为客户创造价值，为公司创造利润，在企业的业务流程过程中，违背这个宗旨的流程活动都是无价值的活动，需要考虑进行优化处理。在以职能功能为主划分部门从而进行的流程设计，大多都存在超长、冗繁无效的审核节点。通常为保险起见或者基于对领导面子的考虑又或者为预防部门高级领导在出现异常时推卸责任，流程制定者很容易就将各个职能部门的负责人、组长、经理、总监都制定在流程审核环节里，导致完成一个流程往往费时费力非常影响作业进度和效率，尤其是在申请审核类流程里。因此，在规划信息化管理时，必须利用流程优化理论，对现有的各个业务流程的各节点活动进行充分而深入的分析、梳理、重组和简化，以此辅助信息系统规划，确保信息系统执行的是最简洁高效的业务流程流程。
流程优化的价值宗旨可以细化到具体衡量指标：缩短流程、简化流程操作方法、降低活动操作成本、降低员工流程活动的劳动强度、确保员工及企业的安全生产、节能环保等。
公司流程进行改造和优化的方法有以下四点：
（1） 删除非必要环节法：根据流程过程的价值评审删除那些没有价值的、不必要的工作内容和环节，以缩短流程；
（2） 合并环节法：在删除流程上的非必要环节之后评估所有必要流程的合并可能，继续简化流程；
（3） 逻辑合理重排法：应该重审流程必要环节的先后顺序，根据业务逻辑对流程活动合理重排；
（4） 简化环节法：深入研究每一个环节的操作步骤和操作方法，设法将必要环节的操作间化到最容易、最低成本的操作。
3 N 公司项目管理现状与存在问题和原因分析 ...................... 7
3.1 公司概述.................................. 7
3.2 N 公司新品开发项目概述 .............................. 8
4 新品开发项目管理系统的规划............................... 22
4.1 项目管理系统的需求分析........................
