4.1.1 满足项目阶段性成本核算及定利分析需求........................ 22
4.1.2 满足新品流程去繁为简需求.............................. 22
5 项目管理系统的实施保障..................................... 47
5.1 建立项目团队.................................... 47
5.2 系统实施步骤与过程控制............................... 48
5 项目管理系统的实施保障
5.1 建立项目团队
新品开发项目管理系统的建立与实施，是一个时间段较长、涉及部门较广、工作较为繁冗复杂的信息化建设过程，且需要花费一定成本的项目，为达成项目的终极目标，必须对项目进行正向逆向分析，在正向规划后同步要逆向关注项目的“不可行性分析”。信息化规划的“不可行性”分析，是依据现有可行性方案，采用科学的研究方法，对方案中的实现目标，任务举措，关键技术，设备设施，风险管控等要素进行反向论证 [18]。
不管是正向推行还是逆向分析，都是为了保障项目管理系统的实施。根据 BSP 法，必须建立项目团队，且为了得到充足的资金及人力资源支持，该项目的最高领导应该为公司的执行总裁；旗下每个团队成员必须为各职能部门的精英，需要非常了解目前新品开发各流程的积习陋弊，能有创新性的针对目前新品相关的工作弊端提出改善意见与需求，为新品开发项目管理系统的规划、采购、试行、验收收集各职能部门的需求信息并提供专业的意见，必须在所在部门任职新品开发相关工作三年以上，职位等级为高级工程师以上。其中最重要的是，项目经理要求必须有大型软件项目管理经验 10 年以上，如必要可以高薪外聘资深项目经理，以充分沟通组建专业团队成员如产品经理、技术经理、测试经理，并在项目开展过程中充分识别软件类项目的风险特别是在委托软件开发商的任务中避免商务陷阱，影响项目交付。
由项目经理牵头组建并成立项目团队并组件项目委员会，同时项目团队也要定期举行例会，必要时可以一周两到三次进行项目定期会议，确保项目进程。项目团队内设关键职能代表：质量代表，同时由质量代表组建质量管理小组并主持小组例常质量检测活动与会议沟通，并定期向项目委员会汇报质量过程结果，以确保项目质量控制。同时，产品经理主要管理系统的需求分析这部分，需求分析总是由浅入深的，难以一次就挖掘到底，故产品经理的需求分析是个持续的变化的过程，绝大部分的需求是规划初期就已经调查统计清楚了，但随着项目的开发进展，需要根据项目进度的发展，更完善系统的需求，包括到最后系统实操演练时用户反馈的异常解决需求，都由对应反馈渠道持续的汇聚给产品经理，并与供方沟通跟进解决。
结论
N 公司新品开发项目管理在新品开发项目管理信息资源的建立方面不完善，存在项目任务无法自动发布与追踪、项目风险无法及时预警、项目管理绩效数据难于收集统计等问题，无法达到同类项目要求标准化、同类资源共享最优化、同类问题风险最小化的持续改进状态。无法适应目前市场对项目的少量多样化、项目周期时效性以及品质成本最低化的要求，所以必须进入下一个阶段：统一阶段，建立新品开发项目管理信息系统。
建立新品开发项目的阶段性评审框架，重点对项目每个资源投入决策阶段进行定利分析，确保项目的资源投入能获得既定的利益回报。在此基础上利用企业信息系统规划法研究，结合流程优化理论，将许多不必要的流程进行优化裁剪，无明显前承后继的串行流程进行并行，以优化后最简短的流程路径作为建立新品开发项目管理系统的基础内容，将同类项目活动有序自动的依照系统的程序设定自动进行发布、跟踪、反馈、记录等活动，通过过程信息化管理自动识别时效及结果的风险从而对阶段性结果进行更有效的风险识别以及预防，从而有效释放项目经理的时间和精力以落实于更重要的质量和成本控制上，并从持续改善的角度出发，提出绩效统计模块，识别员工的超负荷岗位与工作效率，更能督促整个新品开发团队的工作效率与能力改善提升，以此实现项目管理的信息化、智能化。
目前新品开发项目管理信息化在制造行业方兴未艾，富有卓远见识的制造型企业都能看到新品开发项目管理信息化在提高企业的核心竞争力上的远大成效。项目管理信息化已成为当今制造业特别是以新品研发为重的企业或者新产品更新迭代快速的企业例如国内巨头华为公司，在 2016 年前后就进行了项目管理信息化系统的研究与导入截止目前仍在持续完善自己的信息系统管理（如华为大学）。事实证明，新品开发项目管理信息化在新品开发管理中的卓越成效，未来将会有更多的优秀制造业加入并持续改善项目管理信息化大军。
参考文献（略）
