本文是一篇项目管理论文，笔者通过 SPM 项目管理过程总结和分析，工期拖期、成本超支和客户满意度低都是由修改和返工直接造成的。主要表现在销售阶段的隐性信息没有有效的传递到项目管理阶段、项目管理思想未在设计阶段和设计团队中良好地贯彻两个方面。在销售阶段和执行阶段，项目管理团队、职能部门及公司管理层之间的管理衔接不畅是 SPM 项目拖期的直接原因。
1 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 DSM 公司行业背景
所谓海洋工程装备，是工作在离岸、工作环境恶劣、不确定因素多的开阔海洋环境下的海上大型装备，国际上通常将其分为三大类：海洋浮体结构物、海洋油气资源开发装备、其它海洋资源和能量开发装备。目前主要集中在石油、天然气、风电等能源开发，海洋渔业养殖，海水淡化及配套的安装、检修、补给和拆除领域，表现在以有色金属为主料的刚性装备和以橡胶等高分子材料为主料的柔性装备。随着科学技术、工艺的发展和革新，内容还在不断丰富。海洋工程装备作为海洋资源开发的专用工具，引领海洋资源开发的趋势和方向，并决定海洋资源开发的深度和广度，是国家大力发展的海上制造支柱产业。
自 2008 年经济危机以来，制造业市场环境持续低迷，由于 2008 年前油气行业销售高油价带来的丰厚利润和陆地资源不能满足需求的大环境影响，以新加坡、中国、韩国为代表的亚洲重工制造业纷纷向海洋工程装备制造业转型；中国的大型国有公司、民营公司也都成立了海洋工程装备部门，致力于其制造和研发。
目前海洋工程装备制造业仍然属于新兴产业，发展不充分、不平衡，有待发展的学科很多。另外，海洋工程装备开发、制造技术更新快，属于未充分发展和竞争领域，还没有形成统一的、全面的国内外和行业技术标准体系可循。
中国的海洋工程装备制造兴起时间不长，与世界强国在同一水平线上竞争，机遇与风险并存。海洋工程装备制造需要管理科学、有创造精神、具有整合能力的公司，整合行业内优秀的工程师、先进的科学技术、先进的材料和新型工艺建造，并在此基础上不断总结、优化和完善。结合投资大、结构复杂和风险高的特点，海洋工程装备制造的组织结构介于传统制造业的职能型组织结构和建筑工程行业的项目型组织结构之间，多采用弱矩阵式组织管理模式，项目管理环境成熟度低，管理协调难度大、反应慢、效率低，项目间冲突严重。这也是目前中国海洋工程装备制造公司的共同特征之一。
图 1.1 技术路线
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1.2 研究的意义和目的
1.2.1 研究的意义
从上面的简述可以看到，提升 SPM 项目管理效果和水平对于 DSM 公司具有重要的现实意义。其中，项目管理流程规范化是提升该公司 SPM 项目管理的重要方面，值得加以深入研究。
另外，DSM 公司是中国国有企业的缩影，具有代表性，通过对 DSM 公司 SPM 项目管理的研究，探索、论证，找到合适的项目管理机制理论、建立科学的结构化项目管理机制环境，不但能够解决 DSM 公司眼前的问题、提高效率、提高 DSM 公司 SPM 项目的竞争力，同时也能对国内同行业公司发展起到借鉴作用，对行业发展也有榜样和参考意义。
最后，项目管理理论在中国发展还不充分，虽然在工业领域已有广泛应用，但在后工业时代的中国，还没有起到核心驱动力的作用，还处于研究和大力发展阶段，对项目管理理论深入的研究有理论意义。
1.2.2 研究的目的
本文计划通过对 SPM 项目管理的系统研究，找到 SPM 产品项目管理的核心驱动力，希望达到以下三方面的目的:
(1) 通过分析 DSM 公司 SPM 存在的问题，展开对 SPM 项目管理问题的直接原因总结和研究，解决 DSM 公司的具体问题，起到缩短工期，降低成本，稳定质量的作用。
(2) 在解决 DSM 公司 SPM 项目具体问题的基础上，运用流程再造的思想，通过分析 DSM 公司的项目管理流程和组织结构，提出 DSM 公司 SPM 项目管理流程改造方案，建立科学的 SPM 项目管理流程，为 SPM 项目管理提供理论支持和制度保障，并在过程中促进相关知识的积累，提高组织成熟度，持续改进，提高 DSM 公司 SPM 产品的市场竞争力。
(3) 在以上基础上，尽可能形成对同行业有借鉴作用的项目管理理论或管理方法。、
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2 相关理论基础
2.1 项目管理相关理论
2.1.1 项目管理理论介绍
当代普遍认为，项目管理模式能够有效提高项目成功的概率，特别是 SPM 这种复杂的海洋工程装备项目[1]，项目管理提供了管理项目的良好方法和手段。目前，项目管理已在国防、高新技术、生产制造、金融、服务等各个领域得到广泛采用，并已有良好的实践。项目管理作为管理科学的一个分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。
在众多项目管理的理论中，美国项目管理协会 PMI 对项目管理理论的定义和描述最为贴切。所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动；这里的“临时”是指所有项目都有明确的起点和终点,而“唯一”是指此项目可交付物与其他项目的可交付物不同；项目管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求；项目管理是以目标为导向的过程管理[2]。
项目千差万别，进行归纳和总结，项目管理过程分解为 4 阶段，用生命周期表示，即项目开始，规划与准备，执行项目和结束项目。对项目管理过程进行逻辑分组，共 5个，以达成项目的特定目标。这里所说的过程组，不同于前面的项目阶段，5 个过程组包括启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组和收尾过程组。
同时，项目管理过程还可以按 10 个知识领域进行分类。10 个知识领域包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理[3]。
2.1.2 国内外项目管理理论发展现状
国外项目管理理论体系主要由以美国主导的“美国项目管理协会（PMI）”和欧洲主导的“国际项目管理协会（IPMA）”为代表的组织进行系统研究、编制和改良。
最早项目管理理论起始于美国二战期间的曼哈顿原子弹研究计划。美国项目管理协会 PMI 成立于 1969 年，20 世纪 70 年代末，提出了项目管理的概念，对项目操作过程中的良好实践进行总结，并在 1987 年发表了《项目管理知识体系指南》对项目管理过程进行定义和指导，以求提高项目成功的概率。截至到 2017 年，PMI《项目管理知识体系指南》已出版到第 6 版。知识体系也扩充到 5 个过程组、10 大知识领域，5 大过程组和 10 大知识领域又交叉组合形成 48 个基本过程组。
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2.2 项目管理流程改造相关理论
在项目管理过程中，根据自身行业、公司情况及项目管理发展趋势，融入当下先进的管理理论研究成果，有助于提高项目管理执行效果。
2.2.1 流程再造
20 世纪 80 年代末随着科技的发展，美国市场逐渐由卖方市场转向买方市场，企业竞争不断加剧，急需要一套理论指导，提高效率，改善窘迫的现状。美国的管理学家们在学习了日本全面质量管理、准时生产等管理理论后，由美国麻省理工的麦克尔•哈默教授于 1990 年，在《哈弗商业评论》上发表了题为《Re-engineering work:don’t automatic, but obliterate》,第一次提出流程再造（BPR）的概念[13]。
所谓流程，是重复的增值活动的集合，它由组织的人和技术资源实施，其目的是实现共同业务的目标，生产出客户愿意也能够付费的产品和服务[14]。流程的目的是增值，也就是说流程的每一个循环都要比前一个循环好。管理的核心目的是通过流程周而复始的高效循环，使企业价值不断增加。如果说，企业确定了“正确的事情”，流程就是解决了怎么“正确地做事”[15]。
进入 21 世纪以来，随着组织理论和科学技术的发展，世界企业已普遍认为流程管理可以提高项目的成功概率和企业的运行效率。当代，大多数人普遍认为，流程已经成为现代企业追求规范化管理，进而提升企业经营业绩的最有效方法，流程管理已经成为公司追求效率和质量的最佳实践，通过它可以有效地规范过程，提高效率、稳定质量，为公司目标服务[16]。
所有公司级的项目管理理论和研究都有一个共同点，都同时提到项目的成功不但取决项目自身的管理，在很大程度上依赖于项目本身的正确性和项目管理边界的约束条件，都希望通过组织架构和流程的改进和优化，从更高的视角加强对项目的宏观管理，以提高项目成功的概率。同时，这也是流程思想在项目管理过程中的应用和实践。
流程不是自创立伊始就一成不变的，是管理科学的一个分支，是随着内外环境和科学技术的发展不断变化和发展的；横向来看，流程也是千变万化的，两个同样卓越公司，流程可能也是千差万别。企业根据自身业务范围、战略、内外环境和技术发展水平制定自己的流程，并在具体业务实施过程中，对前面所倡导的流程管理方法论进行持续修正和优化，改进现有流程创造新的流程，不断提高项目管理的成功率和运行效率[17]。水藏玺在《业务流程再造》一书中指出，企业流程随着科学技术的发展、公司及时代背景，及公司产品结构而制定和发展。
图 3.1 SPM 系统布置图
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3 SPM 项目综述和项目管理存在问题 ............................... 12
3.1 S
