5.1.2 SOPP 项目评估阶段
经过内部方案评估、系统选型和项目预算审批后，SOPP 项目正式通过立项审核。
SOPP 业务小组来自日本的 N 先生作为关键客户代表加入该项目，负责收集销售组织的需求；全球项目管理中心委派了来自瑞典的 A 先生担任项目经理一职，主持项目管理工作；根据项目的业务类型，全球服务管理中心委派了本论文作者 C 女士担任首席系统架构师和首席产品设计师一职，主持项目的开发工作。
按照最新的 IT 项目管理模式，首先需要对该 IT 项目进行分类，并按照 IT 项目管理模式选择标准选择适合的项目管理模。
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结论
GIS 公司为应对企业架构调整、企业战略变更实行了一系列措施，旨在加强内部管理、提高业务水平、增强企业竞争力。在 IT 项目管理模式的变革过程中，GIS 公司打破了原有的单一项目管理模式限制，转向多种项目管理模式并存的发展方向，同时，在原有传统瀑布型项目管理模式外，还增加了敏捷型项目管理模式，取得了一定成果，公司 IT 项目管理模式得到了优化，提高了对各类软件开发方式的支持，最终提高了项目管理水平和产品交付质量，企业实力得到了提升。
变革实施前，GIS 公司通过内部调研，收集了公司员工对原有 IT 项目管理流程的意见和建议，确认了 IT 项目管理模式变革的必要性。该委员会通过对比和分析市场上的先进 IT 项目开发方式和项目管理模式，为公司 IT 项目管理变革制定方向，即通过引进敏捷项目管理模式，提高 IT 项目管理的灵活性和客户满意度。
在变革实施中，通过对 GIS 公司各个分公司的 IT 项目管理模式调研，总结了 GIS公司 IT 项目类型，并针对不同项目类型梳理了适用的 IT 项目管理模式，制定了 IT 项目管理模式选择标准。在对 IT 项目管理模式的梳理中，除了原有的传统瀑布式项目管理模式外，着重分析了敏捷型项目管理模式，并定义了管理角色和管理流程。为了推广新模式，GIS 公司加大了培训投入，并在全球范围内通过问券调查的方式了解员工对敏捷的认知度和参与经验。
最后，为了验证敏捷项目管理模式的合理性，本论文作者全程跟踪和参与了敏捷项目管理在 SOPP 报表分析系统开发项目中的应用，以此案例中总结的问题，提出了对 IT项目管理模式的优化意见。
变革不是一蹴而就的，IT 项目管理变革是一个循序渐进的过程。尽管在本论文中介绍了敏捷项目管理模式的诸多好处，但并不是简单否认传统项目管理模式的价值，而是指出任何一种项目管理模式都有其适用性，最优 IT 项目管理模式的选择应该基于 IT 项目本身的特点而决定。 IT 项目管理的变革不仅仅是管理模式的变革，更是管理思维的变革，IT 项目管理者应秉持着“因地制宜”的原则，灵活运用项目管理理论，切实做好IT 项目的领航员。
参考文献（略）
