本文是一篇项目管理论文，本文以 L 勘察设计企业为研究对象，通过调研、访谈、分析等方式，对该企业研发项目管理中存在问题进行分析与研究，并提出改善和解决措施，从而促进该企业的发展，具体研究结论如下：（1） 系统总结了研发管理理论、研发管理优化理论、研发项目组织管理模式理论，和价值工程功能评价理论，为后续研究起到指引作用，奠定了理论和分析基础。（2） 系统归纳了 L 勘察设计企业概况、研发中心的组织架构和研发项目管理基本情况。并进行了研发管理问卷调研，通过统计分析，初步总结了目前研发项目管理中存在的问题，为后续项目管理分析和优化方案的提出奠定了基础。
1 绪论
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
在当前社会日益激烈的竞争和科学技术水平快速发展的背景下，国家公路交通基础设施建设市场日渐萎缩，勘察设计市场逐步放缓，传统公路勘察设计行业已逐渐没落为夕阳产业，勘察设计企业遭受着前所未有的冲击，企业之间的竞争比以往任何时候都要激烈。在如此残酷的竞争环境下，如何谋求生存和发展已成为每个勘察设计企业高度重视的问题。在华为公司大量投入研发而获得高产出的成功案例下，以技术为核心竞争力的勘察设计企业们认识到，研发能力是决定他们能否在激烈的市场竞争中获得一席之地甚至走在前列的保障，是衡量他们能否长远发展的重要标准，于是他们纷纷把目光聚焦于建设研发中心，以便于开展新产品新技术的研发。但勘察设计企业的研发中心建设起步较晚，且并无行业内成功先例可借鉴，因此在研发中心开展研发工作的过程中，存在缺乏系统、完整的发展规划，缺乏行之有效的过程管控手段，缺乏完善的成果质量审查制度等诸多问题。本文正是基于这样的研究背景，以 L 勘察设计企业为研究对象，通过调研、访谈、分析等方式，对该企业研发项目管理中存在问题进行分析与研究，并提出改善和解决措施，从而促进该企业的发展。
1.1.2 研究意义
本文意在通过对 L 勘察设计企业研发项目管理的分析和研究，为很多面临相同形势和情况的大型国有企业研发项目管理提供参考，有利于提高我国大型国企的研发能力和核心竞争力，具有一定的现实意义。
勘察设计企业研发中心建设起步较晚，且尚无成功先例可借鉴，本文意在以 L 勘察设计企业为例，通过调查问卷，结合某典型科研课题项目，认真分析 L 勘察设计企业研发项目管理存在的问题，以便于 L 企业了解自身优劣势，找到研发管理中的不足，并为L 企业提供行之有效的优化措施，从而全面提升 L 企业的研发水平，提升企业的核心竞争力，为 L 勘察设计企业谋求更大的经济效益。
同时，通过分析该企业研发项目管理现状及存在的问题，看清国内勘察设计企业的普遍研发项目管理模式，拓展该领域的研究案例，以期能够为相似企业在研发管理方面提供一些策略方法和改善意见作为参考，从而有效提升勘察设计企业的研发水平，进一步增强勘察设计企业核心竞争力。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
国内现有的研究论文，主要是以其他不同企业的研发流程管理、研发管理体系、研发人员绩效考核及激励方式等方面展开研究。代表性文献如下：
（1） 在研发流程管理方面
高雪竹[1]以 FV 公司现行的汽车产品开发流程作为实例，认真剖析了 FV 公司产品研发流程在项目管理组织结构、产品方案评价流程、产品方案实施流程以及里程碑节点评审流程等四个方面存在的问题，提出减少流程优化实施的阻力、强化员工业务流程培训、完善研发人员绩效考核机制、制定公司研发流程标准、搭建产品研发信息化管理平台来保障和落实流程优化过程。
曾健洲[2]以研发型小企业 S 公司为例，针对 S 公司研发流程存在研发周期长、进度缓慢、成本高等问题，分析现有流程存在的问题，根据优化的目标和原则，从开发过程、管理流程两个方面进行具体分析，采用设计结构矩阵（DSM）建模和 ESEIA 等优化方法，提出优化方案，并提出优化方案的保障措施及效果分析。
庄恒东[3]以我国首家可以自主设计适应各种风资源和环境条件下的风力发电机组的高精尖技术公司 S 公司为例，将 S 公司的新产品研发流程优化方案为研究主体，运用精益思想、研发管理和流程优化等相关理论，从企业的发展战略和经营目标出发从改进研发流程、组织架构、保障措施、效果分析等方面入手，完善研发流程优化方案的内容。
高升[4]对 BC 公司的研发流程进行了深入分析，结合项目管理和门径系统理论，针对其研发项目管理、QG 产品开发流程的各个环节和阶段逐一分析，并针对流程中最关键的人的因素——研发人员的管理进行了剖析，从而总结出其研发流程的几大优势，对研发流程中的存在的实际问题进行了研究分析，并提出改进建议。
图1.1 技术路线图
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2 相关理论综述
2.1 研发管理理论
2.1.1 研发管理理论发展的过程
研发活动分为两大部分[22~33]，一部分是研究活动，一部分是开发活动。一般情况下，研究活动开展的目的是积累知识，提高认识。开发活动则是注重于应用，要将抽象的研究技术改造，并且应用到实际产品或服务中去，应以达到扩展现有的知识成果或扩展现有技术领域的目的。一般情况下，企业会根据研究行为和开发行为两部分所占比重的多少来将研发行为分成三种基础类型，分别是基础型研发、改进型研发和创新型研发。截至目前，在学术界，研发管理这一概念也并没有一个统一的标准。在广义范围，研发管理是包括研发工作、研发活动的所有管理活动。而通常来讲，人们把研发管理定义为狭义的企业管理中的技术科技创新管理。对于企业来说，研发管理工作的目的是扩大利润，是提高实际工作效率，是创造出更加有市场竞争力的产品和技术。这一行为已成为广大企业为提升自身市场竞争力的重要手段。总体来说，研发管理发展变化呈现以下发展规律：
（1） 企业对研发活动的重视程度逐步提升
在市场竞争剧烈的情况下，企业越来越依赖产品研发对企业综合竞争力的提升作用，将研发活动放在企业运营的重要位置，尤其是一些科技型企业，企业发展的主要驱动方式就是高新技术产品的研发和科技成果运用。
（2） 研发活动对公司战略发展目标影响程度越来越大
在早期，研发活动主要是创新为先，其次是考虑创新带来的经济效益。但随着行业发展不断深化，企业专业化程度日益增强，企业认识到了，只有将研发方向和企业战略牢牢结合才能实现资源获益最大化，因为公司是不会将多余的人财物投入到战略目标以外的方向的。这就是研发活动服务于战略方向，公司战略充分考虑研发活动的原因。
图3.1 组织结构图
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2.2 研发流程管理优化理论
2.2.1 研发流程管理优化发展过程
产品研发流程由多个开发活动按照一定顺序有机组合而成，对其有重大的影响的因素主要是开发效率和成功率两方面。为提高新产品的开发效率，学者们纷纷在研发活动执行流程的设计和优化方面寻找突破口[26~35]。
在此背景下，业务流程再造（Business Process Reengineering，简称 BPR）理论于20 世纪 90 年代应运而生。这一理论是 1993 年，哈默和钱皮首次提出的。他们对这一理论做出如下定义：
通过对企业业务流程彻底性的再思考和颠覆性的再设计，而取得企业绩效关键指标（包括成本、质量、服务等）的巨大进步。这一理论的本质，即通过对企业原本业务流程的全部推翻和重建，来得出由于以往繁琐流程带来问题的解决办法，以此促进企业流程效率、产品质量的到提升，生产成本得到降低。
这一理论在国外得到了学者们的充分认可和深入探索。托马斯达文波特在个人著述中提到过，BPR 理论是对企业内部和企业之间工作流程的分析再设计。Teng 等专家提出，通过 BPR 对企业现有的工作流程进行分析再设计，会帮助企业取得流程改进方面的突破性成果。学者 Alter 认为，BPR 将以信息技术的程序特质从根本上改变企业的工作流程，来帮助企业实现预期目标。Venkatraman 提出，BPR 开展的重组行为是从信息使用技术入手的，重新设计企业的工作流程以突破陈旧流程的限制，最大限度的将信息技术能力发挥出来，对 IT 技术的设计基础构架有显著的加强效果。Caron 认为，BPR在顾客需求的角度是一场空前的理论革命。Omar 和 EI Sawy 等专家则提出了，BPR 的发展趋势就是跨组织的流程再造。
1994 年开始，我国国内开始研究业务流程再造理论。清华大学陈禹六教授将 BPR这一理论的概念引入国内，其他学者也紧随其后，开始对 BPR 这一理论开展研究。蔡莉提出，应该结合国内企业的实际情况，对 BPR 理论进行重新定义，她认为，可以将这一概念应用于 IT 行业，将其企业工作流程进行系统整合，颠覆性地改造企业业务流程和配套程序。黄艾舟、梅绍祖认为，现有企业的流程不应全部被颠覆性的改造，这不是一次改革就能完成的，需要认真考察流程中需要改进之处，有选择的、系统的、循序渐进的对流程进行改进，这就是他们提出的流程渐进改造优化管理理论。
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3 L 勘察设计企业研发项目管理现状调查 ...
