本文是一篇项目管理论文，本文通过对甘肃公航旅置业公司德源府项目成本管理的分析，探讨德源府项目在从设计阶段至竣工验收阶段各个环节中成本管理所面临的最主要和最关键的方面，然后有的放矢提出解决对策和具体措施，使甘肃公航旅置业公司在激烈的市场竞争中的占得一席之地，并且也能够为其他房地产企业提供一些参考价值。
第一章 前言
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
目前，我国房地产行业发展日趋迅猛，这就使得房地产开发企业要紧跟时代和经济发展趋势，开拓创新，逐渐转变企业自身的管理和发展模式，更进一步地向标准化、科学化和规范化的方向发展。由于企业与企业之间竞争的不断升级，造成每个企业管理成本的极具增加，特别是房地产开发企业更不例外，在激烈竞争的环境下，为了生存、发展和提高企业的对外竞争力，重中之重就要节源开流和控制成本，采用成本管理与控制途径而提升对外竞争力。
在市场竞争日益激烈的情况下，众多房地产企业注重“品牌化”，因而大规模房地产商与日俱增，例如，我国的碧桂园、恒大、万达等房地产企业。房地产刚开始阶段和盛行阶段，由于行业特点带来的高额利润使得很多企业或投资者进行投资，造成我国房地产行业“大跃进式”发展历程的出现。投资房地产行业者曾经赚得盆满钵满，当然也有一些企业因为各种管理不善等原因，造成一定的经济损失。因此，在竞争激烈、市场经济转型等背景下，成本管理对房地产企业具有非常关键和重要的作用和影响，每个项目的整体成本就会影响到企业目标利润，那么成本管理工作就成为提升企业竞争力的首要工作。
甘肃公航旅置业有限公司开始将成本管理作为首要工作任务，因为前期在其他项目整个开发过程中，不管是项目施工阶段的成本管理中，还是项目设计阶段或竣工验收阶段成本管理中，都或多或少存在设计变更、监管不到位、项目签证不合理等等诸多问题，所以，今后的所有项目管理中，特别是针对工程项目成本管理和控制方面必须进行成本动态管理及控制优化，对现有的管理结构、流程、表单、变更、方法进行梳理和调整，全面提升德源府项目成本管理和优化水平。
德源府项目是甘肃公航旅置业有限公司（以下简称甘肃公航旅置业公司）开发，项目建设用地面积40.75亩，总建筑面积约15.98万㎡（由六栋建筑组成：其中住宅4栋；商业、写字楼1栋；配套设施1栋），项目总投资约12.5亿元，计划于2021年底竣工。项目位于安宁区银安路以北、科教城以西，安宁区政府以南，建设用地面积为27168.90㎡（约合40.75亩），规划用途为二类居住用地，容积率3.5，建筑密度25%。项目拟建总建筑面积为15.58万㎡（其中地上总建筑面积9.51㎡，包括7.47万㎡住宅，1.89万㎡商业，0.143万㎡配套），项目由6栋建筑组成（其中住宅4栋，商业、写字楼1栋、配套设施1栋），住宅总户数524户，设计有A、B、C、D四种户型，A户型109㎡占总户数的20%，B户型140㎡占总户数的60%，C户型156㎡占总户数的10%，D户型165㎡占总户数的10%。商业、写字楼总高14层，其中1-3层为商业，面积约6000㎡，4-14层为写字楼，面积约1.89万㎡。地下设计三层，建筑面积为6.05万㎡，车位约875个，配套有健身房、游泳馆、社区食堂等休闲场所，项目总投资约12.5亿元。目前1号楼、2号楼、3号楼、4号楼均已封顶，其中1号楼正在做幕墙，2号楼和4号楼正在做装饰及安装工作，5号楼已达26层。德源府项目总平面图如图1-1所示。
图 1-1 德源府项目总平面图
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1.2 研究内容和思路
1.2.1 研究内容
本论文探讨、分析和研究甘肃公航旅置业公司的房地产项目成本管理和优化，主要针对性的对甘肃公航旅置业公司可行的成本管理的优化方案深入研究。论文主要研究内容如下：
首先是甘肃公航旅置业公司成本管理现状及其问题分析，通过对甘肃公航旅置业公司目前经济测算情况进行现场调研，对调研结果进行总结分析，得出甘肃公航旅置业公司目前成本管理的问题并分析原因。
其次是甘肃公航旅置业公司成本管理的优化研究，在对企业内部问题的深刻剖析和案例借鉴的基础上，为了促进甘肃公航旅置业公司成本管理水平的提升，对甘肃公航旅置业公司的目标成本、合约规划、动态成本监控、成本绩效考核等进行全面优化。第一，根据工程项目全生命周期的特征，对德源府工程项目的招标阶段成本管理工作流程、合同商签阶段成本管理工作流程、施工阶段成本管理工作流程、竣工阶段结算考核工作流程四个阶段全过程分别进行相关控制和流程优化；第二，从公司前期的“粗放式管理”转变成“精细化管理”，按照招标阶段成本管理、合同商签阶段成本管理、施工阶段成本管理、竣工结算考核阶段成本管理四个阶段全过程分别进行对每个阶段的表单进行梳理，删除甘肃公航旅置业公司前期项目开发中存在的不合理、不科学、操作性不强的表单，针对德源府项目实际情况，制定并优化一些具有针对性、可行性、合理性、简便性和可操作的表单；第三，根据现场实际需求，采用提出问题（即工程变更的产生）、分析问题（工程变更产生的原因）、解决问题（即工程变更的处理与落实）的方法，对工程项目变更前、工程项目变更中和工程项目变更后进行有效控制，通过搭建甘肃公航旅德源府项目变更成本控制与监控模型，使得该项目的成本控制得到更加优化，更加合理，也更加贴合实际。
最后基于甘肃公航旅置业公司成本管理优化的研究成果，提出了优化方案实施的保障措施，即项目组织调整和项目成本构成调整的组织保障措施，多渠道引进人才、多层次开展培训和改进绩效考核管理的人员保障措施，体系保障制度、目标成本管理作业制度和工程索赔制度等制度保障，得出结论和进一步研究建议。
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第二章 相关理论综述
2.1 全生命周期成本管理理论
2.1.1 概念及定义
全生命周期成本管理理念最早出现于20世纪60年代，为了解决计算军工产品成本的巨大难题，美国国防部首次提出了生命周期成本法，该方法一方面可以用于产品开发及定价决策，另一方面可以解决企业绩效评价、战略决策支持等诸多问题。该方法的原理可以这样表述：采用项目成本管理方法和措施，顾及到项目的整体开发成本及运营成本，使项目的价值达到最大化。项目价值最大化可以从两个方面理解，一是在项目生命周期成本一定的情况下综合成本最小化，二是在项目预期目标、功能实现的情况下，项目的全生命周期达到最小值。
全生命周期成本管理最关键的部分在于对成本类型的判断和对生命周期的确认，这个过程涉及到一项重要的原理“浴缸曲线”。[1] 它主要说明了半导体产品按照时间的变化而构成的瞬时故障率，在管理学中，它常用于描述在产品生命周期中战略效率随时间变化的规律，现代成本管理理论中常用“浴缸曲线”理论来确认产品生命周期。此外，项目成本类别一般以项目阶段来划分。
2.1.2 研究现状
张志亮为了提高电力设备的实用性和寿命，进一步降低生产成本使得电力设备的价值得以提高，将全生命周期成本管理理论贯穿在了电力设备管理的整个工作中。
姚星星为了能够较大幅度的降低现代工程建设的造价以及成本、提高效益、对现代工程成本进行精细化管理，采用全生命周期成本管理理论对工程项目成本进行精细化科学化管理，同时，提出了一种基于全生命周期的工程造价动态管理模式。[3]任秀言针对目前我国大力推广的房地产节能经济，为了更进一步降低污染率、节省水电资源的损耗、提高房地产经纪的效能，将全生命周期成本管理理论结合我国房地产经济效益现状，为企业成本及收益方面提高了有价值的参考。
Arditi 等人调查项目生命周期成本情况，调查表明，有40％的城市使用生命周期成本分析，并且有些城市已经使用了20多年。60％的市政当局未使用的原因包括缺乏正式指南以及难以估算未来成本和收入。调查找到一些分析过程的典型概况，如项目类型，工作类别和项目阶段等。选择用于实施生命周期成本分析的项目时使用的标准并不统一，而大多数市政当局认为其LCC分析过程评估是成功的。
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2.2 全过程成本管理理论
2.2.1 概念及定义
相比于全生命周期成本管理，项目全过程成本管理理论更注重协同作用的发挥，自从该原理于上世纪80年代被提出后，在项目成本管理的过程中得到了极大的应用。项目全过程成本管理理论致力于通过分工协作来提高整体效率，即科学高效地使用人力、物力、财力，要求参与项目的有关部门彼此分工、协同承担全过程的成本控制责任，从而提高企业项目运作效率，降低综合成本，使项目的收益最大化。具体表现为：1）方法论，指的是在工程项目全过程成本管理过程中对于过程、要素、风险和全员所进行管理而用到的四个最全面和最基本的技术方法；2）将所有方法进行集合；3）管理和控制成本。普通情况下，只要是工程项目，则肯定有着明确的起点和终点，以及时间界限非常清晰的项目阶段性标志，每个阶段有不同的阶段性活动。项目全过程成本管理的思路是依据项目分解方法和活动分解方法，基于组织责任分工方面、项目阶段分解方面和资源平衡方面，对项目的全过程按照时间节点进行分解并实行各环节协同管理，目的是能够全方位全流程的进行成本管理和控制。但是对于全过程成本管理的研究还不够全面和深入。
2.2.2 研究现状
徐荣华等人为了加强在工程中施工企业的总体成本管理，基于一定的调查研究工作，将全过程成本控制理论与传统的施工企业成本管理模式相结合，确定了工程项目全过程成本管理与控制的改进措施与方案，最后得到工程项目成本管理动态控制方案和科学合理的应用体系。
刘向红为了实现对工程项目的整体成本全全过程进行有效管理，不但结合全过程成本管理理念，而且也将工程造价控制理论纳入
