本文是一篇项目管理论文，本文以 Z 公司出口 NF 共和国机车项目为研究对象，对项目进行中出现的干系方之间关系紧张、社会舆论压力大、海外人才匮乏等海外管理中经常遇到的问题进行了深入分析，找出作为 Z 公司的海外分公司，NF 项目公司在海外项目管理中存在的不足。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
近些年，国内的轨道交通行业得到了空前发展，内燃机车、电力机车、动车、高铁等已经遍布祖国的大江南北。而随着铁路铺设的逐渐饱和，铁路总公司对机车产品的订单也逐渐趋于稳定，企业的生产、发展压力不断增加。许多实力不强的小企业由于缺少订单，被迫转型去做机车产品的后期维修保养工作，仍然坚守在生产一线的企业则不仅要坚定的提高自身综合竞争力，还要积极的拓宽销售渠道，发展更多的潜在客户才能在日益激烈的市场竞争中存活下来。与此同时，世界格局也出现了新的变化，全球化发展不断深入，围绕资源、市场、人才、技术等方面的竞争日趋激烈。[1]在这样的背景下，为了能够实现企业的发展壮大，越来越多的企业将自己的眼光放到海外市场上。
NF 共和国位于非洲大陆的南端，作为本文案例的用户所在地，其陆地面积超百万平方公里，自然资源十分丰富，尤其是矿产资源，常年销往世界各地，因此铁路作为最重要的运输工具，对于 NF 共和国矿产业乃至整个国民经济的发展都具有重要作用。目前在铁路建设方面该国以超过两万公司的运营铁路网稳居非洲的龙头地位，但与此同时该国的机车技术水平落后、相关人才稀缺、铁路线路及运营机车年久失修、居民失业率高等问题也一直在困扰着当局政府。以该国最大的国有铁路运输集团 T 公司为例，几千台机车中有近 70%已使用超过 35 年，机车普遍面临速度慢、载重低、故障多等问题。因此 NF 共和国迫切希望通过大规模引进一批货运机车以改善本国的机车运行现状，同时也希望以此为契机增强本地生产能力，积累技术基础，发展一批专业人才，降低失业率。
据此中方与 NF 共和国的合作对于双方都是利好的，但是项目管理中遇到的各种问题大大的影响了中方的企业形象和项目进展，为日后的继续合作摆下了障碍。所以中方必须认真地对问题进行回顾反思，通过抽丝剥茧、层层递进的方式找到导致问题的根本原因，并针对这些原因提出有针对性的改进措施，最终形成一套适合自己的海外管理模式，这样才能为双方后续的合作铺好路，为中方日后的海外发展拓宽路。
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1.2 国内外研究现状及发展动态
随着全球经济一体化进展的不断加快，越来越多的大型企业都要面临海外发展的道路，这对于长期扎根国内的企业而言既是机遇更是挑战。在这个背景下，寻找一套适合企业的海外管理模式就显得至关重要。
国际范围内，有关企业海外管理的理论研究要追溯到上个世纪 70 年代，由于当时美国的经济出现了严重的滑坡，大部分美国跨国企业对文化差异反应迟钝，导致在国际上的竞争力显著下滑。为了解决跨国公司的发展困境，一些美国学者率先对企业跨国管理方式进行了研究并得出了一些理论成果。比如斯乔贝克（Kluckhohn & StroDtbeck）等人认为文化的差异主要表现在六个方面，包括人们在行动取向上的差异、人们与外部环境的关系等；哈德罗·孔茨认为企业经营活动分为管理与非管理两大类，企业的绩效受到管理环境和管理基本知识的共同制约；为了有效的衡量文化差异和价值取向的不同程度，吉特-霍夫斯泰德通过对全球 60 多个国家和地区的企业进行了有关研究，创新性的提出了 5 个独立不同的维度作为衡量不同程度的标准；[2]法默与里奇曼认为文化因素在很大程度上左右着组织效率，并根据两者关系，提出了法默—里奇曼（Farmer & Richman）模型，如下图 1.1。这些学者的理论成果经过后期的不断发展、整合，逐渐形成了两个比较主流的观点，分别是文化无用（Culture-free）和特定文化论（Culture-specific）。前者认为随着工业化的不断发展，工业化的普遍逻辑已经超越文化的制约，企业的结构是由组织的结构决定的。[3]后者认为，不同的文化之间已经很难通过组织结构进行调和，管理行为中跨文化差异只有通过一种特定的文化才能解决。
经过前人的不断研究，企业管理者对于文化的差异性有了更多的认识，能够从多个角度和维度对企业面对的文化冲突进行理解，但是在如何制定对策、设计企业管理模式方面还是缺少足够的理论支撑。针对这些理论缺陷，一些外国学者又提出了一些较具体的理论，其中美国和日本在这一领域起步比较早，发展也比较快，因此诞生出许多比较著名的专业学者，比如美国学者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯（RicharD Pascale & Anthony Athos）、日本学者松本厚治等人。前者指出在美日企业之间，战略、结构、制度等方面基本如出一辙，但是日本企业在人员、技能、目标及作风这几个方面要更加优秀。后者认为日本企业能够使员工和企业共同经营并承担责任，使员工成为企业人，但是美国企业的员工不愿意承担企业风险，对企业缺乏归属感和认同感。
图 1.1 跨文化“外部条件影响”模型
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2 案例正文 2.1 公司及项目简介
2.1.1 公司简介
为了避免在海外机车市场发生内部的恶性竞争，2015 年我国的机车主要厂商正式进行合并组建，新组建的公司本文称为 Z 公司。Z 公司作为我国一家成功上市的大型国有企业在国内市场中，保持各家子公司互相竞争的良性发展关系，在海外市场，则统一协调，集中资源，保证在与国际巨头企业竞标中的有效竞争力。目前 Z 公司总部设在北京，在世界范围内共设有 46 家全资或控股子公司，合计总人数在 17 万人左右，是目前全球规模领先、品种齐全、技术一流的轨道交通装备供应商。近些年，其借助全球轨道交通装备产业大发展以及我国“一带一路”政策的实施，积极的推进企业走向国际市场，全面推进“转型升级，跨国经营”为理念的国际化战略，在企业内部大力培养国际化人才，在国际市场上主动参与各国的铁路建设投标中，截止目前 Z 公司海外市场已经扩展到全球 100 多个国家和地区，在全球化战略中 Z 公司已经拥有足够的技术和资金储备。
作为出口 NF 机车项目的生产主体，DL 公司是 Z 公司下属企业中实力最强的内燃机车制造厂之一。它始建于 1899 年，超过两个“甲子”的历史让 DL 公司具备各个方面的生产能力，包括自主研发大功率内燃机车、货运及客运电力机车、性能优异的柴油机、轻轨及地铁车辆。DL 公司作为我国重点的大型企业，拥有职工万余人，年营业额逾百亿，同时也是目前国内唯一一家能够同时研发和生产上述所有产品的企业。
2.1.2 项目简介
NF 共和国为了保护和扶持本国中小企业，从 1993 年至 2004 年，该国推出一系列振兴经济的法案，其中包括项目股份中需要有 30%以上的份额由 NF 共和国中小企业持有。在该法律框架下，2013 年 12 月，Z 公司与 NF 共和国三家当地的中小企业合资成立了 Z 公司在 NF 共和国的第一家公司，这里称为 NF 项目合资公司（以下简称 NF 项目公司）。这家公司由 Z 公司占股 66%，三家当地企业占股 34%，为项目公司，公司实行董事会制度，共有 4 名董事，其中中方 2 名，外方 2 名，公司内部成员也一直是由中方和外方共同组成的。
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2.2 海外项目管理中遇到的主要问题
2.2.1 中外成员间冲突不断
作为海外项目，项目组的人员构成往往是比较复杂的，不同文化背景的人们由于语言、行为方式、生活习惯等多方面的不同，常常会产生很多冲突，包括部门与部门间，领导者与员工间、员工与员工间。[9]出口 NF 机车项目作为一个人员组成复杂，项目体量和难度都较高的海外项目，矛盾冲突问题自项目第二阶段启动以来就接连不断。
2017 年初，项目第二阶段正处于起步阶段，工作十分繁忙同时项目组内也比较混乱，但更加混乱的是中方员工与本地员工间的矛盾。由于工作方式和生活习惯等多方面的差异，两国员工在一起工作时常常发生语言甚至肢体冲突，使得项目开展雪上加霜。比如发生在中方管理人员与本地工人之间，中方管理者在连续发现本地员工多次上班迟到和下班早退问题后，在车间大声斥责了本地工人并表示会在下个月的工资上进行惩罚。本地员工在收到惩罚后，也表示十分气愤，在他看来项目组内许多人都存在迟到早退的现象，他不过是跟风而已，凭什么在惩罚的时候单单针对他自己。在经过分析后，他将原因归咎为他是黑人员工，并认为管理人员存在种族歧视问题，这更激起了他的极大不满，对于迟到早退问题非但没有整改，反正更加肆无忌惮，双方的关系也随着中方管理者的斥责变得越来越激化和难以调解。
图 2.2 是 2017 年 1 月至 6 月发生在项目组内部的冲突事件统计（包括口头争执及肢体冲突等）
图 2.2 2017 年上半年冲突事件统计表
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3 案例分析...................................... 18
3.1 理论依据........................................ 18
3.1.1 跨文化管理理论................................ 18
3.1.2&
