本文是一篇项目管理论文,通过对 L 房地产开发企业 A 项目的成本管理问题的分析，结合相关理论的探索，主要得出以下结论：（1）在房地产开发项目的全生命周期的四个阶段中，结合目标成本为中心，进行成本管理，在实施过程中，整合各类资源，进行动态管理，实现房地产开发项目的全过程动态成本管理体系。该体系包含了全体成员的奖罚考核体系，目标成本体系，成本数据信息化体系等，在这些体系上进行细化和系统化。（2）工程项目的三个主要目标是质量，成本，进度，而这三个方面的目标又是辩证统一的关系。论文寻求三个目标的关系，建立各目标的考核体系，将质量目标和进度目标进行量化，以工程成本结算款的形式把握三者的关系，避免各个目标的脱节。实现目标产品的输出和成本控制的双赢状态。另外，通过三个目标的结合，有效的调动全体成员在成本控制过程中的参与感。（3）在成本管理过程中，提倡成本管理工作的重心在设计阶段，成本控制在后续的招标阶段，项目建设阶段和结束阶段。在设计阶段，也就是项目刚开始投入的阶段，进行成本的合理规划，细化并深化成本的计划工作，使开发的产品价值最优，成本更低，实现企业的利润最大化。
1 绪论
1.1 选题背景
在房地产行业收益暴利的时期，房地产企业对成本管理一般处于粗放的状态。在市场形势和国家政策的不断规范下，使房地产企业认识到成本管理的规范化和精细化的重要地位。成本管理是房地产企业成长壮大过程中的必修课。
（1）土地购置面积显著下滑
土地交易量的减少，造成土地价格上涨，进一步限制了投资的需求性。导致房地产企业的拿地积极性并不高，投资相对比较谨慎。2019 年 1-5 月，房地产开发企业的土地购置面积 5170 万平方米，同比下降 33.2%，比 2018 年同期下滑 35.3 个百分比。2019年以来土地购置面积同比增速一直处于历史的低点，土地购置面积同比最低点是 2009年 1-3 月的-40.1%。土地购置面积增速的大幅下滑给未来房地产市场的供给和房价带来隐忧[1]。
（2）房地产企业加快转型升级
从地产行业销售的数据来看，改善型住房的销售比例在逐年提升。说明我国国民的需求从以往的“有房住”，也提出了要“住好房”的需求。人们不仅要求房地产产品的质量要达到标准，而且在物业服务，园区绿化等生活配套设施方面也提出了更高的品质需求。房地产企业意识到政策实施的长期性和消费者的需求，加快了企业的品牌化，专业化的发展方向，积极与物业公司，教育集团和医疗公司等之间的合作，实现跨界联合，提高产品背后的附加值，逐步从单一的开发商变身为服务企业。
（3）L 房地产公司 A 项目成本管理转型是提高利润的关键
A 项目是 L 公司开发的高层住宅项目，在房地产行业中具有代表性。A 项目实施过程中过分追求品质，保守设计，管理缺陷等一系列问题，出现了成本超支的结果，压缩了预期收益空间。L 房产公司在成本管理上存在行业通病，成本管理水平处于模糊经验阶段，并且不够精细。利润是一个企业不断壮大和持续发展的根源，因此，现在的 L 房地产企业应该更加注重产品开发过程中各个阶段的数据积累与分析，建立完善的制度，实行全过程成本管理，不仅可以提升管理能力，也便于传承下去，使企业持续发展。目前 A 项目已经结束，L 公司还在进行下一个项目的开发。通过 A 项目成本管理的深入研究，为下一个项目奠定基础。
..........................
1.2 选题目的与意义
根据相关文献和学者在房地产项目上的研究，一些研究者认为，项目的成本管理及相关控制机制流程，需要因地制宜，即在一些规范化的成本控制方法上，结合项目的特殊性，补充规范化成本控制方法的不足之处。但由于房地产项目因开发量的大小、业态类型等各类因素，导致在成本管理上需因项目的具体情况不同而采取成本控制方法上的差异，应根据项目本身的特点及探讨资金规划需求进行设计、管理，同时按照已有的资料报告来看，目前理论和实际的结合方式将有很大的空白需要补充,特别是对于如何应用房地产成本控制方法的研究和讨论尚未达到令人满意的程度[2]。对于房地产开发企业而言，形成有效的成本控制体系，在实践中归纳成果，不断推进项目成本的进行，为成本的精细化管理建立起基础，是企业成本发展道路上的有效保证。
本文通过 L 房地产企业的 A 住宅项目为案例，分析房地产开发企业在项目中各个阶段成本管理出现的问题，提出房地产开发企业的项目全过程成本管理方法，将全过程成本管理的理论应用到现实的项目管理工作中，从动态管理的角度改善管理方法，提高房地产企业的成本管理水平，增强行业核心竞争力，有效提高利润空间。同时对同行业其他企业的成本管理的优化具有借鉴意义。
.........................
2 房地产开发项目成本管理相关理论
2.1 房地产开发项目成本的构成与控制方法
2.1.1 房地产开发项目成本的构成
所谓房地产开发成本，就是房地产企业为完成一定数量的房屋产品所付出的全部费用。主要包括以下几方面费用支出。
(1) 土地费用
在整体的项目建设成本中，约占总成本的 20~40%，土地费用不仅包含了获取土地使用权的成本费用，而且包含房屋拆迁及赔偿费用，同时整个环节的各类手续、土地契税等成本也包含在其中[3]。由此可见，土地费用是企业的固定成本，主要受外政策影响。
(2) 建设成本
包括前期工程费用，建筑安装工程费，基础设施费用以及配套设施费用。工程费用是指前期的设计，策划等方面的支出，这部分虽然占成本总额的比例不大，一般不大于10%，确是影响项目成本的关键。建筑安装工程是发包人支付给承包人的费。基础设施及配套设施费，是室外配套费用的重要部分，也是必不可少的组成部分。这几项内容是该论文论述的重点内容。
(3) 期间费用
主要有营销费用，管理费，税费，贷款利息等。目前，房地产开发企业多数聘用专业的房屋销售公司对房屋产品进行销售。由此产生的费用属于营销费用。房地产开发企业的管理人员工资，差旅费，办公用品费等，构成了管理费。另外，在房地产开发过程中需要向各级行政主管部门缴纳的税费等相关费用。由于房地产项目所需的资金量大，周期长等特点，大多数企业会向银行等金融机构贷款，这必然会产生利息，这也是成本的一部分。
...............................
2.2 房地产开发项目全过程成本管理简述
2.2.1 房地产开发项目的阶段划分
成本费用的发生是一个过程，涉及到前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程，因此房地产企业的成本费用控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本费用构成要素进行规划、控制，从影响工程造价较大的几个环节控制，从而实现企业利润最大化的目标[9]。依据建设项目的生命期，将项目划分为四个阶段，即设计阶段，招投标阶段，施工阶段，竣工阶段。
2.2.2 房地产开发项目各阶段特点
(1) 设计阶段
项目的设计阶段是形成目标成本的主要阶段。合理的设计方案关系到产品的建设成本，同时影响产品的销售情况。设计阶段对后续几个阶段具有重要的影响。设计方案的好坏，可以直接决定项目的成败。因此，设计阶段是项目开发的关键阶段
(2) 招投标阶段
招投标阶段是发开企业选择承包方的阶段，也是双方建立合同关系，确定合同价款的阶段。开发单位根据项目的特点，选择公开招标或是邀请招标，通过意向单位的投标，开发单位可以选择技术好，报价低的承包单位。最后根据招标文件和投标文件，双方建立施工合同。此阶段也是控制成本的关键阶段，尤其是会对项目实施阶段和竣工结算阶段产生很大的影响，是开发单位的高度重视的阶段。
(3) 施工阶段
施工阶段是耗费时间最长，资源消耗量最多的阶段。在落实房地产项目施工工作时，不仅要加强对工程项目整体施工管理力度，还要做好工程施工进度以及资金应用状况等监管工作，让房地产企业可以有序的落实工程项目，并且在其中获取良好的效益[10]。施工阶段的参与方众多，需要开发单位对参与的各方进行有条理的组织。开发单位在施工阶段要争取项目成本的主动控制权，过程中采集有效的资料，为竣工结算阶段提供依据。
(4) 竣工阶段
在竣工结算阶段，承包单位对于施工现场情况计较熟悉，因此往往处于比较主动的状态。如果开发单位在施工阶段没有进行有效的成本控制，或者没有有利的成本控制文件作为支撑，那么开发单位就会处于比较被动的局面，严重的甚至会处于失控的状态。在这一阶段，开发企业还要对最终的成本数据进行分析处理，形成有利用价值的成果数据文件，为其他项目提供参考.
..............................
3 L 房地产开发公司 A 项目成本管理中存在的问题及原因分析........... 13
3.1 L 房地产开发公司 A 项目概况 .....................13
3.1.1 项目简介 .....................13
3.1.2 L 房地产开发公司 A 项目成本管理的现状 ....................... 14
4 L 房地产开发公司 A 项目全过程成本管理改进措施............... 21
4.1 A 项目设计阶段的成本管理 ................... 21
4.1.1 规划报批阶段的成
